Stratégie de distribution canadienne pour les organisations américaines

Pour de nombreuses entreprises américaines, le Canada peut être considéré comme un détail, compte tenu de sa petite taille par rapport aux États-Unis. Toutefois, compte tenu de ses complexités, les entreprises américaines auraient tort de penser que le Canada est semblable aux États-Unis, car le marché et la topographie du Canada sont très différents de ceux des États-Unis. La clé de la meilleure stratégie de distribution au Canada est de comprendre ces différences.

La population canadienne représente 11 % de la population américaine selon les données de 2015, bien qu'elle soit près de 25 % plus grande que les 48 premiers États contigus des États-Unis (100 millions de kilomètres carrés contre 80.6 millions de kilomètres carrés). La population canadienne vit principalement près de la frontière continentale des États-Unis, qui s'étend sur 6400 km, comme le montre la carte démographique ci-dessous :

Carte créée avec Tableau. Source des données : http://www12.statcan.gc.ca/census-recensement/2011/dp-pd/hlt-fst/pd-pl/Table-Tableau.cfm?T=301&S=3&O=D

La distribution aux clients canadiens peut être complexe en raison du marché, de la distance, des réglementations et des exigences fiscales. Cependant, de nombreuses entreprises ont évalué leurs options et ont choisi l'une des stratégies de distribution suivantes : soit l'expédition directe depuis les États-Unis, soit l'établissement d'un ou de plusieurs entrepôts au Canada. Le choix de la bonne stratégie de distribution dépend d'un certain nombre de facteurs, tels que

1. Volume des ventes

2. Exigences en matière de services

3. Coûts des centres de distribution

4. Frais de transport

5. Coûts de détention des stocks

6. Type de client

7. Etc.

Voici quelques avantages/inconvénients de haut niveau en fonction de la stratégie :

Revenus de la logistique et de la chaîne d'approvisionnement

La logistique et la chaîne d'approvisionnement peuvent changer la donne en termes de création de nouveaux revenus pour votre entreprise. Si vous vous affranchissez de la pensée en silo, vous pourrez trouver des moyens d'utiliser la logistique pour gagner plus d'argent.

 

Transformer la chaîne d'approvisionnement en chaîne de revenus

En 2001, la Harvard Business Review évoquait déjà les moyens de gagner de l'argent grâce à la chaîne d'approvisionnement. L'un des exemples cités était la chirurgie au laser pour corriger la myopie. Plusieurs des entreprises qui fabriquent l'équipement nécessaire ont choisi de partager les revenus des médecins et des cliniques qui pratiquent les procédures au lieu de tirer tous leurs profits de la vente pure et simple de l'équipement.

Source : https://hbr.org/2001/03/turning-the-supply-chain-into-a-revenue-chain

 

6 façons dont la visibilité de la chaîne d'approvisionnement peut augmenter le chiffre d'affaires

L'exécution de la chaîne d'approvisionnement est devenue un facteur de différenciation concurrentielle dans de nombreux secteurs. En intégrant les capacités de la chaîne d'approvisionnement dans les stratégies de développement de produits et de marketing, les organisations peuvent souvent créer de nouvelles sources de revenus ou de nouveaux modèles d'entreprise.

Source : http://www.socialsupplychains.com/6-ways-supply-chain-visibility-can-increase-revenue/

 

Des chaînes d'approvisionnement solides augmentent les revenus et les bénéfices

Les innovations du modèle d'entreprise axées sur l'amélioration des réseaux, des processus, des services ou des canaux peuvent avoir un impact significatif et durable sur les revenus de l'entreprise. Concentrez-vous sur votre chaîne d'approvisionnement en tant que partie intégrante du modèle d'entreprise.

Source: http://www.supplymanagement.com/news/2014/strong-supply-chains-increase-revenue-and-profit

Sept tendances en matière de logistique

1. Entreposage : interne ou externalisé ?

D'une part, les fournisseurs 3PL s'améliorent et disposent de toutes les qualifications nécessaires, ce qui fait tomber une grande partie des murs de résistance à l'externalisation. D'autre part, il y a le sentiment de perte de contrôle et de liberté dont on pourrait avoir besoin alors que la logistique devient de plus en plus importante. Il y a bien d'autres raisons, mais tout le monde en parle.

2. Fret maritime

Lors du CSMCP, ce sujet a fait l'objet de nombreuses discussions et il modifie la façon de penser de nombreuses entreprises. Les hausses intensives des tarifs l'année dernière et le manque de fiabilité des capacités sont quelques-uns des problèmes à résoudre. Cela fait également partie du contexte de la délocalisation, même s'il s'agit davantage d'anecdotes que de faits statistiques substantiels jusqu'à présent. La délocalisation fera bientôt partie de la liste.

 

3. Services en gants blancs

Ce terme désignait autrefois les entreprises qui transportaient les meubles dans le salon. Aujourd'hui, il est souvent utilisé pour désigner les services à valeur ajoutée associés à la livraison d'un produit physique. Ce service est de plus en plus intégré au produit physique et traité davantage comme une source de revenus que comme une nuisance. Les derniers chantiers de la livraison prennent de plus en plus d'importance, car c'est le seul contact physique avec le client pour de nombreuses entreprises.

 

4. S-a-a-S

Le concept de "Software-as-a-Service" a permis aux petites entreprises d'exploiter des WMS et TMS modernes et de qualité, ce qui facilite une petite révolution en matière d'efficacité.

 

5. Trafic intermodal

On en parle depuis un certain temps et maintenant personne ne veut manquer le train ( !) L'augmentation des expéditions nationales de conteneurs par rail a augmenté de 7 % au troisième trimestre 2014 par rapport au même trimestre en 2013 selon l'IANA.

 

6. Prix des carburants

Le prix de l'essence a diminué de 78 cents par gallon entre mai 2014 et novembre 2014. Qu'est-ce que cela signifie pour l'industrie du transport routier ? Les transporteurs vont-ils modifier les formules de surcharge carburant ?

 

7. Structures de distribution

Cela est en partie lié au numéro 1 de la liste. Avec le décollage de l'économie et l'augmentation des volumes, nous voyons beaucoup d'entreprises réévaluer leurs réseaux de distribution. Les dirigeants ont appris que l'optimisation des réseaux de distribution permettait de réaliser d'importantes économies et ils ne veulent pas passer à côté.

Partenariat commercial interne dans le domaine des marchés publics

Dustin Mattison a interviewé Bill Young. Bill a parlé des partenariats commerciaux internes dans le domaine de l'approvisionnement.

Partenariat commercial interne

Bill estime que le partenariat commercial interne est important parce que la gestion des catégories a été principalement axée sur la réduction des coûts et que de nombreuses entreprises sont passées par au moins une, deux, voire trois phases de gestion des catégories. Le résultat est qu'elles ont labouré les champs et économisé beaucoup d'argent. Aujourd'hui, les achats commencent à s'intéresser à la manière dont ils peuvent créer de la valeur, en plus de la simple réduction des coûts. Pour ce faire, ils doivent être beaucoup plus proches de leurs clients internes, mais certains de ces clients internes se méfient des achats parce qu'ils ont eu l'occasion de voir leur budget pillé. Bill estime que les achats ont peut-être un peu de retard à rattraper avant d'être considérés comme un partenaire commercial à part entière.

Le partenariat commercial interne est en fait une forme de conseil. Il s'agit d'être l'expert du fonctionnement des marchés de l'offre, de ce que l'on peut en tirer, de la manière de mieux les gérer, d'améliorer leur efficacité et leur efficience, d'étendre les ressources de l'organisation au-delà de ses employés directs et aux entreprises qui lui fournissent des services importants, d'étendre la portée des ressources d'une entreprise.

Selon Bill, ce que nous constatons, c'est que les services informatiques de nombreuses entreprises ont déjà repris les achats dans leurs fonctions. On peut voir des entreprises où les responsables de l'approvisionnement stratégique des TI font exactement ce que les achats voulaient faire et faisaient auparavant, et ils ont vidé cette partie de l'approvisionnement de sa substance. Il pourrait en être de même pour les ressources humaines, où, si l'on considère le département des ressources humaines moyen, environ cinquante pour cent de tout ce qu'il fournit à l'entreprise provient en fait de fournisseurs externes. Ils doivent disposer d'une sorte de compétence de base au sein de la fonction RH et gérer ces fournisseurs, et ils se demandent : "Pourquoi ferions-nous appel aux achats pour faire cela si c'est si important ?" L'avenir des achats dépend de leur capacité à s'imposer et à apprendre à établir des partenariats commerciaux, faute de quoi certains de ces départements les reprendront en interne, comme l'a déjà fait le département informatique.

Il recommande aux entreprises de réfléchir sérieusement à la mise en place de partenariats internes dans le domaine de l'approvisionnement. Ce sont généralement les sociétés de services qui sont les pionnières dans ce domaine, notamment les sociétés de publicité, les sociétés de médias et un grand nombre de sociétés Internet. En fait, Bill a vu récemment une description de poste pour ce qui ressemblait, pour n'importe quelle autre entreprise, à un responsable des achats par catégorie chez Amazon. Les mots "procurement", "purchasing" et "buying" n'apparaissaient pas dans la description du poste. Il pense que la prochaine étape sera celle des entreprises à haut niveau de service, mais avec des éléments de fabrication, en particulier dans le domaine pharmaceutique. Elles devraient s'intéresser de près à ce domaine et envisager la transition. Ce qui est intéressant, c'est que beaucoup d'entreprises qui n'ont jamais vraiment adopté la gestion des catégories peuvent-elles passer directement de l'approvisionnement classique à l'approvisionnement en valeur ? Certaines l'ont fait, mais c'est un grand pas. La prochaine étape consistera donc à étudier ce domaine, à examiner les niveaux de compétences et à relever le défi.

À propos de Bill Young

Développement des capacités de vente et d'approvisionnement

Profil LinkedIn

Questions à poser lors de la collaboration avec les fournisseurs

Dustin Mattison a interviewé Sara Husk. Sara a parlé de la collaboration avec les fournisseurs et les clients.

Sara travaille pour une entreprise appelée Imaginatik. Imaginatik est spécialisée dans la fourniture d'infrastructures d'innovation, tant du point de vue technique que du point de vue des services, principalement aux entreprises du Fortune500. Sara travaille au quotidien avec de nombreuses entreprises sur leur programme d'innovation.

Sara et son équipe constatent que les entreprises veulent de plus en plus sortir de leurs murs pour collaborer, innover et développer de nouvelles choses. Il peut s'agir de clients, de fournisseurs ou de vendeurs. Elles veulent vraiment tirer le meilleur parti de l'ensemble du groupe avec lequel elles travaillent. Il peut s'agir de partenaires, d'universités, de groupes communautaires, de groupes de réglementation nationaux, etc. Tous ces éléments peuvent contribuer à apporter de la valeur à l'entreprise.

Les premières questions que Sara pose généralement sont les suivantes : "pourquoi voulez-vous vous engager dans cette voie ?", "qu'espérez-vous gagner ?", "à quoi ressemble le succès ?", "quels sont les résultats intangibles ?".

Les résultats tangibles peuvent être l'obtention d'une nouvelle méthode de fabrication d'une pièce. Les résultats intangibles peuvent être l'établissement d'une relation solide avec les fournisseurs afin qu'ils apportent certaines de leurs meilleures idées créatives.

Vous devez également vous demander pourquoi vous voulez être la marque de choix sur le marché et le groupe avec lequel collaborer. Vous devez également réfléchir à la question de savoir à qui appartient le résultat et comment gérer ce type d'éléments. Il y a beaucoup de choses à prendre en compte dans le processus de réflexion en amont.

La réflexion sur ce sujet comporte de nombreux aspects. Vous devez vous poser des questions telles que : Comment faire en sorte que les gens s'alignent sur vous ? Comment faire en sorte que les gens participent avec vous ? Quels sont les avantages pour les autres parties ?

Gestion de la chaîne d'approvisionnement et de la logistique

Il semble que l'accent ait toujours été mis sur la réduction des coûts dans le domaine de la chaîne d'approvisionnement et de la logistique. Cette priorité est due à l'effet de levier très réel que la réduction des coûts d'exploitation peut avoir sur le résultat net. Cette stratégie a connu un certain succès, mais elle a laissé beaucoup de choses en suspens, non seulement en termes de réduction des coûts, mais aussi de productivité et de qualité.

Au cours des cinq dernières années environ, la philosophie de la "production allégée" a été étendue à la chaîne d'approvisionnement et à la logistique et peut permettre à la direction d'obtenir les améliorations mentionnées ci-dessus.

Qu'est-ce que la méthode Lean et comment peut-elle vous aider ? En bref, le Lean est une forme d'amélioration continue basée sur le travail d'équipe qui se concentre sur l'identification et l'élimination des gaspillages du point de vue du client. Le gaspillage est défini comme des activités qui n'ajoutent pas de valeur au client. Après tout, le client paie en fin de compte pour le produit final (ou le service), qui représente pour lui l'effort à valeur ajoutée de la transformation des matières premières en produits finis. Les activités qui n'apportent aucune valeur ajoutée au client, telles que le stockage, l'inspection ou le retard de la production, les produits en attente dans les files d'attente et les produits défectueux, n'apportent aucune valeur ajoutée et sont donc des déchets à 100 %.

En fait, dans la plupart des chaînes d'approvisionnement (qui ressemblent davantage à une "toile" d'approvisionnement si l'on y réfléchit bien), la totalité du "temps de cycle", c'est-à-dire le temps écoulé entre l'entrée du matériel ou de l'information et sa sortie vers le client, est essentiellement sans valeur ajoutée ou gaspillée. Une très petite partie de ce temps est en fait une valeur ajoutée du point de vue du client (appelée "temps de traitement"). Cette durée de cycle est désignée par de nombreux acteurs de la production allégée comme la durée "quai à quai". Plus ce temps est court, plus votre processus de fabrication est allégé. Il en va de même pour votre chaîne d'approvisionnement (et de demande).

En termes de Lean, les domaines de la chaîne d'approvisionnement et de la logistique sont souvent considérés comme une "boîte" (c'est-à-dire une activité telle que l'entreposage) ou une "ligne" (c'est-à-dire le transport) sur une carte de flux de valeur, qui est une forme de cartographie de flux de processus propre au Lean, qui sépare les activités à valeur ajoutée et les activités sans valeur ajoutée, en commençant par le client et en remontant le long de votre système jusqu'au fournisseur. Ce n'est que récemment que les praticiens de la chaîne d'approvisionnement et de la logistique ont commencé à adopter les principes et les outils de la méthode Lean pour analyser et améliorer ce domaine critique.

Il existe de nombreux concepts et outils dans la boîte à outils du praticien Lean qui peuvent être appliqués à votre chaîne d'approvisionnement et à votre fonction logistique. Nombre d'entre eux sont relativement simples et faciles à comprendre, comme les 5S (organisation du lieu de travail, lieu de travail visuel et agencement). D'autres sont plus complexes, comme la réduction de la taille des lots, le changement rapide et la maintenance productive totale (déchets liés à l'équipement), par exemple. Toutes nécessitent une formation continue, un soutien et un engagement de la part de la direction et du personnel.

Pour commencer, il faut au moins avoir une compréhension fondamentale de ce qu'est la non-valeur ajoutée ou le "gaspillage" aux yeux du client (à la fois le client final et les personnes en aval à qui vous fournissez du matériel ou des informations) afin de commencer à éliminer ou au moins à réduire le gaspillage identifié.

Les "sept gaspillages" décrits par Taiichi Ohno de Toyota comprennent le transport, les stocks, le mouvement, l'attente, la surproduction, la surtransformationet les défauts. L'acronyme "T.I.M. W.O. O.D." est un bon moyen de se souvenir de ces gaspillages. De nombreuses personnes, dont moi-même, ajoutent un huitième gaspillage, celui des employés sous-utilisés, ou gaspillage comportemental.

Ce n'est pas vraiment une science exacte et, en fait, une fois que vous et votre équipe aurez commencé à penser de cette manière, vous regretterez de ne pas avoir entamé plus tôt le voyage vers l'allègement !

Dans les mois à venir, j'aimerais approfondir chacun des huit gaspillages dans cette colonne et les relier à la fonction de la chaîne d'approvisionnement et de la logistique afin d'aider les praticiens à commencer à se familiariser avec cet outil précieux, car il ne s'agit pas d'une "mode" et qu'il est vraiment là pour le long terme. Il est important de réaliser que, lorsqu'il est mis en œuvre avec succès, le Lean peut être une arme compétitive qui peut constituer un grand avantage en cette période économique difficile.

Dans le prochain blog, nous commencerons par le gaspillage peut-être le plus important, qui couvre une grande partie de la variabilité et des facteurs de gaspillage... les stocks.

Note : Certains passages de cette colonne sont adaptés de "Lean Supply Chain & Logistics Management" (McGraw-Hill ; 2012) par Paul Myerson avec l'autorisation de McGraw-Hill.

Optimisation des réseaux linéaires

Dustin Mattison de TheFutureOfSupplyChains.com a interviewé Fernando Alvarez, qui a parlé de l'optimisation des réseaux linéaires. 

La modélisation du réseau logistique peut vous aider à évaluer les compromis entre le niveau de service et le coût dans votre réseau logistique. L'optimisation de votre réseau logistique peut être un problème complexe à résoudre. Vous avez besoin de consultants qualifiés dans le domaine de la chaîne d'approvisionnement qui savent comment concevoir des algorithmes appropriés pour résoudre des problèmes spécifiques de conception de réseaux logistiques. Les résultats finaux se traduiront par des économies de coûts et de meilleurs niveaux de service.

Principaux enseignements

• Aujourd'hui, les 100 plus grandes compagnies de ligne qui exploitent des flottes d'une douzaine de navires ou plus élaborent essentiellement leurs programmes et leurs rotations à la main ou à l'aide d'Excel.
• Cela crée une sous-optimalité considérable dans leur système.
• L'optimisation permet de transporter le même nombre de conteneurs à des niveaux de service très élevés, mais en consommant moins de combustible et en utilisant moins de navires.
• Il serait très facile de concevoir un réseau extrêmement bon marché, mais qui offrirait un niveau de service très faible au chargeur. Dans le même temps, il serait très facile de concevoir un réseau offrant un niveau de service extrêmement élevé au chargeur, mais à un coût très élevé.

L'interview dans son intégralité peut être consultée ici.

A propos de l'auteur

Dustin Mattison | Blogueur sur TheFutureOfSupplyChains.com

À propos de la personne interrogée

Fernando Alvarez