Gestion de la chaîne d'approvisionnement et de la logistique

Il semble que l'accent ait toujours été mis sur la réduction des coûts dans le domaine de la chaîne d'approvisionnement et de la logistique. Cette priorité est due à l'effet de levier très réel que la réduction des coûts d'exploitation peut avoir sur le résultat net. Cette stratégie a connu un certain succès, mais elle a laissé beaucoup de choses en suspens, non seulement en termes de réduction des coûts, mais aussi de productivité et de qualité.

Au cours des cinq dernières années environ, la philosophie de la "production allégée" a été étendue à la chaîne d'approvisionnement et à la logistique et peut permettre à la direction d'obtenir les améliorations mentionnées ci-dessus.

Qu'est-ce que la méthode Lean et comment peut-elle vous aider ? En bref, le Lean est une forme d'amélioration continue basée sur le travail d'équipe qui se concentre sur l'identification et l'élimination des gaspillages du point de vue du client. Le gaspillage est défini comme des activités qui n'ajoutent pas de valeur au client. Après tout, le client paie en fin de compte pour le produit final (ou le service), qui représente pour lui l'effort à valeur ajoutée de la transformation des matières premières en produits finis. Les activités qui n'apportent aucune valeur ajoutée au client, telles que le stockage, l'inspection ou le retard de la production, les produits en attente dans les files d'attente et les produits défectueux, n'apportent aucune valeur ajoutée et sont donc des déchets à 100 %.

En fait, dans la plupart des chaînes d'approvisionnement (qui ressemblent davantage à une "toile" d'approvisionnement si l'on y réfléchit bien), la totalité du "temps de cycle", c'est-à-dire le temps écoulé entre l'entrée du matériel ou de l'information et sa sortie vers le client, est essentiellement sans valeur ajoutée ou gaspillée. Une très petite partie de ce temps est en fait une valeur ajoutée du point de vue du client (appelée "temps de traitement"). Cette durée de cycle est désignée par de nombreux acteurs de la production allégée comme la durée "quai à quai". Plus ce temps est court, plus votre processus de fabrication est allégé. Il en va de même pour votre chaîne d'approvisionnement (et de demande).

En termes de Lean, les domaines de la chaîne d'approvisionnement et de la logistique sont souvent considérés comme une "boîte" (c'est-à-dire une activité telle que l'entreposage) ou une "ligne" (c'est-à-dire le transport) sur une carte de flux de valeur, qui est une forme de cartographie de flux de processus propre au Lean, qui sépare les activités à valeur ajoutée et les activités sans valeur ajoutée, en commençant par le client et en remontant le long de votre système jusqu'au fournisseur. Ce n'est que récemment que les praticiens de la chaîne d'approvisionnement et de la logistique ont commencé à adopter les principes et les outils de la méthode Lean pour analyser et améliorer ce domaine critique.

Il existe de nombreux concepts et outils dans la boîte à outils du praticien Lean qui peuvent être appliqués à votre chaîne d'approvisionnement et à votre fonction logistique. Nombre d'entre eux sont relativement simples et faciles à comprendre, comme les 5S (organisation du lieu de travail, lieu de travail visuel et agencement). D'autres sont plus complexes, comme la réduction de la taille des lots, le changement rapide et la maintenance productive totale (déchets liés à l'équipement), par exemple. Toutes nécessitent une formation continue, un soutien et un engagement de la part de la direction et du personnel.

Pour commencer, il faut au moins avoir une compréhension fondamentale de ce qu'est la non-valeur ajoutée ou le "gaspillage" aux yeux du client (à la fois le client final et les personnes en aval à qui vous fournissez du matériel ou des informations) afin de commencer à éliminer ou au moins à réduire le gaspillage identifié.

Les "sept gaspillages" décrits par Taiichi Ohno de Toyota comprennent le transport, les stocks, le mouvement, l'attente, la surproduction, la surtransformationet les défauts. L'acronyme "T.I.M. W.O. O.D." est un bon moyen de se souvenir de ces gaspillages. De nombreuses personnes, dont moi-même, ajoutent un huitième gaspillage, celui des employés sous-utilisés, ou gaspillage comportemental.

Ce n'est pas vraiment une science exacte et, en fait, une fois que vous et votre équipe aurez commencé à penser de cette manière, vous regretterez de ne pas avoir entamé plus tôt le voyage vers l'allègement !

Dans les mois à venir, j'aimerais approfondir chacun des huit gaspillages dans cette colonne et les relier à la fonction de la chaîne d'approvisionnement et de la logistique afin d'aider les praticiens à commencer à se familiariser avec cet outil précieux, car il ne s'agit pas d'une "mode" et qu'il est vraiment là pour le long terme. Il est important de réaliser que, lorsqu'il est mis en œuvre avec succès, le Lean peut être une arme compétitive qui peut constituer un grand avantage en cette période économique difficile.

Dans le prochain blog, nous commencerons par le gaspillage peut-être le plus important, qui couvre une grande partie de la variabilité et des facteurs de gaspillage... les stocks.

Note : Certains passages de cette colonne sont adaptés de "Lean Supply Chain & Logistics Management" (McGraw-Hill ; 2012) par Paul Myerson avec l'autorisation de McGraw-Hill.

Logistique collaborative : Le qui, le quoi, le pourquoi et le comment

J'ai interviewé Paul Van den Brande qui a parlé de la logistique collaborative. Cette interview a été publiée à l'origine sur le blog de la communauté d'experts de la chaîne d'approvisionnement de Kinaxis, TheFutureofSupplyChains.com.

Au moment de l'interview, Paul Van den Brande était associé chez Just in Time Management Group en Belgique. Paul a parlé de la logistique collaborative : qui, quoi, pourquoi et comment... Il pense que l'avenir de l'externalisation et de la logistique 4PL inclut l'effet secondaire de la logistique collaborative et la réduction de l'empreinte carbone.

Qu'est-ce que la logistique collaborative ?

Aujourd'hui, la collaboration signifie que les concurrents travaillent ensemble par l'intermédiaire d'un tiers neutre afin que les données et les informations confidentielles soient séparées. Il n'y a pas d'accès direct aux informations confidentielles entre les acteurs de ce domaine. Il s'agit d'une perspective large, car il peut y avoir une collaboration étendue entre différents fournisseurs qui livrent leurs produits à un seul acheteur, ou des acheteurs qui ont différents fournisseurs et qui les amènent dans un seul camion/avion/navire. Ils doivent livrer à certaines heures. La logistique collaborative signifie que des concurrents travaillent ensemble pour servir un client commun, ou qu'un client regroupe des fournisseurs concurrents (par exemple des entreprises de camionnage) en un seul chargement de camion pour maximiser l'utilisation, avoir des chargements de retour, etc.

Pourquoi faire de la logistique collaborative maintenant ?

Le rapport coût-efficacité est le principal facteur. Dans le cas d'une externalisation classique vers une entreprise neutre sans actifs/4Pl, les économies seront de 10 % en moyenne. Dans le cas d'une externalisation collaborative, les économies peuvent atteindre 20 %. Vous pouvez également réaliser une amélioration de 5 à 10 % des niveaux de service pour le détaillant. Il est rentable de poursuivre la logistique collaborative. En outre, les données sont mieux organisées et les économies réalisées sont considérables, sans qu'il soit nécessaire de licencier du personnel ou de modifier les entreprises de transport ou les prestataires de services logistiques avec lesquels vous travaillez. Les entreprises de camionnage ou les prestataires de services logistiques ne sont qu'une couche supplémentaire. Ce dont vous avez besoin, c'est d'un logiciel solide en raison de la complexité croissante des opérations à mesure que de nouvelles parties entrent en jeu.

Qui fait actuellement de la logistique collaborative ?

Il y a un an, des projets émergents ont vu le jour. En France, une collaboration a été mise en place avec Glaxo Smith Kline, Henkel Cosmetics et Colgate. En France, Henkel collabore avec trois autres entreprises de produits de grande consommation. Cette collaboration est rendue possible par leur fournisseur de services logistiques. Les défis logistiques habituels liés à la disponibilité, à la congestion croissante des routes et à la volatilité des prix des carburants sont devenus encore plus difficiles à relever dans cet environnement. Henkel a reconnu qu'elle devait apporter un changement significatif à sa chaîne d'approvisionnement. Sa solution a été le "pooling" industriel, qui a impliqué Colgate, GlaxoSmithKline (GSK) et Sara Lee. Cette collaboration avec trois autres entreprises de produits de grande consommation et un fournisseur de services logistiques a nécessité un changement culturel au sein de l'entreprise, ainsi que l'engagement de toutes les parties.

Ces entreprises de premier plan ont partagé leurs expériences en matière de collaboration au sein de la chaîne d'approvisionnement. Lors d'une récente conférence sur la chaîne d'approvisionnement axée sur la collaboration horizontale, les stratégies discutées comprenaient notamment

• Partage des connaissances, de l'expérience et de l'expertise

• Consolidation des flux de marchandises

• Partage des véhicules de transport et de la capacité du réseau

• Partage de l'infrastructure logistique

• L'objectif de durabilité stimule la collaboration

Ils livrent les grands magasins similaires à Walmart. Tous les fournisseurs de ce grand détaillant utilisaient la même société de logistique. Ils ont décidé de tout regrouper pour obtenir des chargements complets de camions et organiser les palettes vides. Ils ont optimisé les chargements de camions complets arrivant à des heures précises avec des délais d'exécution rapides. Cette opération a débuté au milieu de l'année 2010. Les économies réalisées sont considérables. Paul pense qu'ils peuvent faire encore mieux en utilisant la logistique de quatrième partie, plutôt que celle de troisième partie.

Au fur et à mesure que ces plates-formes sont construites et mises en service, d'autres magasins peuvent collaborer à leur développement et les bénéfices et profits sont partagés avec tous les acteurs.

Parmi les autres entreprises utilisant la logistique collaborative figurent des fabricants de produits alimentaires tels que Heinz, Henkel, Proctor & Gamble, Nestlé Waters, Colgate Palmolive et Kimberly-Clark.

Comment démarrer avec la logistique collaborative ?

Vous avez d'abord besoin de données. Vous pouvez partir des entreprises de vente au détail ou des fournisseurs. Il s'agit soit d'une situation de traction, soit d'une situation de poussée. Aujourd'hui, Paul s'entretient avec des détaillants qui traitent avec les grands fabricants de matériel informatique. Les détaillants doivent atteindre un volume de vente minimum, faute de quoi leurs contrats sont interrompus. Cette situation est dramatique pour le distributeur, car il a des accords de niveau de service en place et des clients à servir. Les distributeurs ont proposé aux grands fabricants de matériel informatique d'envisager une collaboration en raison du non-respect des quantités. La proposition consiste à créer une plateforme logistique collaborative où tout le monde est gagnant. Cette plateforme est actuellement en cours de création.

À propos de Paul Van den Brande

Paul travaille depuis longtemps dans le secteur du transport de marchandises et il a toujours eu à l'esprit les modèles d'entreprise et les technologies les plus récents. Dans les discussions précédentes, Paul a parlé de l'externalisation de la logistique vers les 4PL. Il pense que l'avenir de l'externalisation et de la logistique des 4PL inclut l'effet secondaire de la logistique collaborative et de la réduction de l'empreinte carbone.

Analyse de la chaîne d'approvisionnement

Dustin Mattison de TheFutureOfSupplyChains.com a interviewé Edith Simchi-Levi qui a parlé du rôle de l'analyse dans la stratégie de la supply chain et des opérations.

La plupart des professionnels de la chaîne d'approvisionnement connaissent le livre intitulé Designing and Managing the Supply Chain. Edith Simchi-Levi, l'un des auteurs de ce livre très bien accueilli, parle de l'analyse de la chaîne d'approvisionnement. Les analyses de la chaîne d'approvisionnement sont utilisées pour résoudre les problèmes de modélisation des réseaux logistiques. L'analyse de la chaîne d'approvisionnement et la modélisation du réseau logistique sont une source d'avantage concurrentiel pour de nombreuses entreprises. Elles leur permettent non seulement de comprendre ce que fait leur entreprise, mais aussi de trouver de nouvelles solutions et idées pour l'avenir.

Principaux enseignements

• Les capacités d'analyse elles-mêmes se sont considérablement améliorées, en ce sens qu'elles permettent de résoudre des problèmes plus importants et plus rapidement.
• Dans le contexte des chaînes d'approvisionnement, les analyses sont utilisées pour résoudre des problèmes, tels que la conception de réseaux, qui peuvent faire appel à des techniques d'optimisation.
• L'analyse est un domaine d'investissement et d'avantage concurrentiel parce qu'elle vous aide à comprendre ce que fait votre entreprise et à trouver de nouvelles solutions et idées pour la faire évoluer.
• La complexité s'est accrue grâce à l'Internet et à la multiplication des données disponibles. 
• L'analyse nécessite une connaissance approfondie des chaînes d'approvisionnement et des techniques de modélisation.

L'interview dans son intégralité peut être consultée ici.

A propos de l'auteur

Dustin Mattison | Blogueur sur TheFutureOfSupplyChains.com

À propos de la personne interrogée

Edith Simchi-Levi, vice-présidente des opérations

Modélisation des réseaux logistiques et réseaux de valeur

Dustin Mattison de TheFutureOfSupplyChains.com a interviewé Verna Allee, qui a parlé de la connexion des interactions humaines et des processus d'entreprise. 

La complexité des réseaux logistiques s'est considérablement accrue au cours de la dernière décennie. La modélisation des processus de la chaîne d'approvisionnement par les réseaux logistiques est devenue de plus en plus importante. Cependant, la chaîne d'approvisionnement ne se limite pas aux transactions commerciales ; elle concerne également la manière dont les relations sont établies et dont les personnes interagissent autour des points de décision et d'action clés de la chaîne d'approvisionnement. Les interactions humaines et les processus commerciaux doivent être mieux connectés afin que nous puissions voir derrière les processus commerciaux et révéler les réseaux cachés des interactions humaines.

Principaux enseignements

• Au lieu d'évaluer le travail comme un processus ou une chaîne de production quantifiable, il convient de mettre en évidence les rôles, les interactions et les résultats sur lesquels repose le produit final.
• Les réseaux d'interactions humaines reposent sur des modèles et des activités qui peuvent être analysés afin de déterminer les lacunes et les déconnexions et d'éviter les problèmes futurs.
• Les processus sont souvent transparents dans la chaîne d'approvisionnement, mais derrière les processus se cache un réseau d'interactions humaines d'une importance cruciale.

L'interview dans son intégralité peut être consultée ici.

A propos de l'auteur

Dustin Mattison | Blogueur sur TheFutureOfSupplyChains.com

À propos de la personne interrogée

Verna Allee

Optimisation des réseaux linéaires

Dustin Mattison de TheFutureOfSupplyChains.com a interviewé Fernando Alvarez, qui a parlé de l'optimisation des réseaux linéaires. 

La modélisation du réseau logistique peut vous aider à évaluer les compromis entre le niveau de service et le coût dans votre réseau logistique. L'optimisation de votre réseau logistique peut être un problème complexe à résoudre. Vous avez besoin de consultants qualifiés dans le domaine de la chaîne d'approvisionnement qui savent comment concevoir des algorithmes appropriés pour résoudre des problèmes spécifiques de conception de réseaux logistiques. Les résultats finaux se traduiront par des économies de coûts et de meilleurs niveaux de service.

Principaux enseignements

• Aujourd'hui, les 100 plus grandes compagnies de ligne qui exploitent des flottes d'une douzaine de navires ou plus élaborent essentiellement leurs programmes et leurs rotations à la main ou à l'aide d'Excel.
• Cela crée une sous-optimalité considérable dans leur système.
• L'optimisation permet de transporter le même nombre de conteneurs à des niveaux de service très élevés, mais en consommant moins de combustible et en utilisant moins de navires.
• Il serait très facile de concevoir un réseau extrêmement bon marché, mais qui offrirait un niveau de service très faible au chargeur. Dans le même temps, il serait très facile de concevoir un réseau offrant un niveau de service extrêmement élevé au chargeur, mais à un coût très élevé.

L'interview dans son intégralité peut être consultée ici.

A propos de l'auteur

Dustin Mattison | Blogueur sur TheFutureOfSupplyChains.com

À propos de la personne interrogée

Fernando Alvarez