Qu'est-ce que la planification intégrée des activités et pourquoi est-elle meilleure que le S&OP ?

La planification traditionnelle des ventes et des opérations (S&OP) ne donne souvent pas les résultats escomptés. La planification intégrée des activités (Integrated Business Planning - IBP) offre une alternative à la planification des ventes et des opérations (S&OP) plus axée sur les activités, où tous les efforts de planification sont entièrement synchronisés et partagent un objectif commun : la maximisation des bénéfices.

Ce livre blanc examine les principales différences entre S&OP et IBP et explique pourquoi l'IBP est une meilleure alternative pour les entreprises qui souhaitent maximiser la valeur actionnariale. Vous apprendrez également ce qu'il faut pour mettre en œuvre l'IBP avec succès.

IBP - L'évolution du S&OP

Tous les responsables de la chaîne d'approvisionnement souhaitent que leur planification soutienne la stratégie de l'entreprise et contribue à maximiser les bénéfices. De nombreuses organisations utilisent déjà une certaine forme de planification des ventes et des opérations (S&OP), mais obtiennent-elles les résultats souhaités ? Ou bien le processus manque-t-il d'efficacité, d'exécution et de portée ?

La planification intégrée des activités (PIA) est une évolution stratégique du S&OP, axée sur les activités. L'IBP comble les lacunes du S&OP et apporte des avantages significatifs à l'entreprise, en particulier au niveau des résultats.

Le processus S&OP prévu

Lorsqu'elle a été introduite pour la première fois dans les années 1980 par Oliver Wight, l'idée de la planification des ventes et des opérations était de.. :

• Équilibrer l'offre et la demande

• Intégrer la planification financière et opérationnelle

• Faire le lien entre la planification stratégique de haut niveau et les opérations quotidiennes

Le "processus S&OP en 5 étapes" typique comprend un examen de la gestion des produits, suivi d'un examen de la demande, d'un examen de l'offre, d'un pré-S&OP au cours duquel la plupart des questions en suspens sont résolues avant le S&OP exécutif. Ce processus vise à fournir un plan holistique et entièrement intégré, prêt à être exécuté.

Le véritable processus S&OP

Si la plupart des entreprises ont mis en place une forme ou une autre de S&OP, peu d'entre elles ont mis en œuvre un processus qui intègre tous les aspects de l'activité. Cette situation s'explique souvent par un manque d'alignement stratégique. Les cadres supérieurs et les départements fonctionnels travaillent souvent à contre-courant en essayant d'atteindre leurs propres indicateurs de performance, tout en sapant sans le savoir la valeur globale de l'entreprise.

Au lieu d'être un forum ciblé pour la résolution des problèmes, le cycle interfonctionnel Pre-S&OP se transforme en une série complexe de réunions, marquée par une prise de décision sous-optimale et des jeux de pouvoir internes.

La valeur du S&OP restera limitée en l'absence d'indicateurs de performance et de systèmes alignés sur les fonctions transversales pour aider à visualiser l'impact commercial des plans alternatifs. Une étude récente de Gartner définit cinq niveaux de maturité en ce qui concerne l'efficacité de la mise en œuvre du S&OP :

La majorité des entreprises interrogées n'ont pas dépassé les niveaux de maturité 1 et 2. Or, c'est aux niveaux 3 et 4 que la valeur du S&OP est la plus importante. Pourquoi tant d'entreprises n'ont-elles pas réussi à progresser davantage ? Les principales raisons identifiées par Gartner sont les suivantes :

• Communication insuffisante/absence d'orientation stratégique

• Une chaîne d'approvisionnement/un processus commercial mal structuré et mal intégré

• Mauvaise gestion des délais dans le cycle de planification (ne pas prendre les bonnes décisions au bon moment)

• Objectifs fonctionnels contradictoires

• Des systèmes fragmentés et isolés et une utilisation excessive de feuilles de calcul qui ne fournissent pas l'aide à la décision nécessaire pour planifier efficacement les chaînes d'approvisionnement complexes (souvent internationales) de bout en bout d'aujourd'hui.
  

Passer du S&OP à la planification intégrée des activités

Bien que le S&OP apporte de la valeur aux entreprises - en particulier dans le domaine de la gestion de la demande - il se limite généralement à une fonction opérationnelle. Le processus se concentre sur l'équilibre entre l'offre et la demande, mais peine à relier les opérations quotidiennes aux objectifs stratégiques de l'entreprise. Toutefois, les choses commencent à changer. De plus en plus d'entreprises commencent à comprendre que le S&OP offre un potentiel bien plus important lorsqu'il est aligné sur les plans financiers et stratégiques globaux. L'objectif premier de la planification intégrée des activités (PIA) est d'assurer la synchronisation de toutes les fonctions de l'entreprise. Avec une plus grande implication de la direction générale, l'IBP vise à maximiser les performances globales de l'entreprise. L'IBP améliore l'efficacité du S&OP grâce à un meilleur alignement organisationnel et fonctionnel - une condition préalable pour relier avec succès la planification stratégique et opérationnelle à la planification financière.

Domaines clés dans lesquels l'IBP apporte une plus grande valeur ajoutée que le S&OP :  

• Meilleure intégration avec les plans financiers

• Des plans qui maximisent le profit

• Inclut les initiatives et activités stratégiques   

• Amélioration de la simulation et de la modélisation

• Traduction plus rapide entre les plans détaillés et agrégés  

• Une meilleure prise de décision

• Instaurer la confiance au sein de l'équipe de direction

La section suivante décrit plus en détail le PCI et la manière de le mettre en œuvre avec succès.

Planification intégrée des activités

La planification intégrée des activités relie toutes les fonctions de planification de l'organisation à l'aide d'un modèle holistique qui aligne les opérations et la stratégie de l'entreprise sur les objectifs financiers de l'organisation.

L'IBP offre trois avantages essentiels à l'entreprise :

• Alignement de la stratégie et des opérations sur les objectifs financiers  

• Intégration de toutes les fonctions de planification

• La capacité de planifier un profit global maximal

Les entreprises tirent le meilleur parti de la PGI lorsque toutes les décisions de planification sont alignées de manière à maximiser le bénéfice global. L'outil sous-jacent est un modèle numérique de chaîne d'approvisionnement - une représentation numérique de l'ensemble de la demande, des règles commerciales et des contraintes de la chaîne d'approvisionnement. Ce modèle peut ensuite être utilisé pour évaluer différents scénarios et stimuler la rentabilité.

Alignement stratégique

La première étape consiste à aligner les stratégies de l'entreprise et des unités commerciales sur la stratégie de la chaîne d'approvisionnement et, par la suite, sur le modèle d'exploitation. Cet alignement fournit un contexte pour le processus IBP et les technologies de soutien.

À partir d'une compréhension globale de la stratégie de l'entreprise et d'un sens profond de l'objectif, les entreprises de classe mondiale conçoivent la structure optimale de la chaîne d'approvisionnement pour mettre en œuvre la stratégie.

Intégration des fonctions de planification

L'IBP s'attaque aux principaux défis auxquels les entreprises sont confrontées lors de la mise en œuvre d'un processus de planification holistique. Un élément central est le modèle de chaîne d'approvisionnement numérique, qui offre aux parties prenantes une visibilité globale de la chaîne de valeur et une plateforme de maximisation des profits. Lorsque tout le monde a une vue d'ensemble, l'entreprise peut commencer à avancer dans la même direction.

Planifier pour le profit

La plupart des entreprises ont déjà cueilli les "fruits à portée de main" du S&OP en utilisant les méthodes et les outils existants. Mais ces méthodes sont-elles suffisamment bonnes pour offrir un avantage concurrentiel à une époque où la technologie "planning-for-profit" est facilement disponible ?

La valeur de l'optimisation des bénéfices est difficilement contestable. Il y a des moments où une entreprise souhaite donner la priorité à la croissance plutôt qu'à la rentabilité - par exemple, lors du lancement d'un produit ou de l'entrée sur un nouveau marché. Mais dans l'ensemble, le plan le plus rentable est généralement le meilleur.

Exécution réussie du plan d'entreprise

La clé pour maximiser la valeur de l'IBP est de suivre une approche de mise en œuvre structurée et d'utiliser des méthodologies éprouvées. Pour réussir, vous devez

• Analyser et documenter la situation existante (telle qu'elle est)  

•  Définir l'objectif à atteindre

• Définir les critères de réussite

• Mettre l'accent sur l'amélioration continue

Définissez votre situation

Avant de commencer à mettre en œuvre la PCI, vous devez comprendre tous les aspects essentiels du processus d'entreprise et de planification existant de votre entreprise, notamment :

• Stratégie d'entreprise et de chaîne d'approvisionnement

• Chaîne d'approvisionnement et structure du réseau existantes

• Forces et faiblesses des processus de planification actuels

Une fois la stratégie comprise et documentée, vous pouvez définir un modèle qui la soutienne. S'il n'y a pas de stratégie claire, vous devez tout de même enregistrer ce qui existe.

Comprendre la stratégie actuelle de la chaîne d'approvisionnement

La conception d'un processus de planification efficace commence par une définition claire de la position stratégique et concurrentielle de l'entreprise. Les marchés cibles, les clients, la concurrence et les facteurs de valeur doivent être clairement compris. À partir de là, une stratégie de chaîne d'approvisionnement et un "modèle d'entreprise aligné" peuvent être élaborés.

L'évaluation de la "situation actuelle" comprend un examen des plans stratégiques et de la chaîne d'approvisionnement. Nous recommandons d'interroger les membres de l'équipe de direction dans le cadre de cet exercice. Ces entretiens permettent d'obtenir des informations de qualité et de sensibiliser l'organisation.

Il peut souvent être bénéfique de "rafraîchir" la position stratégique. Cet effort peut aller d'un examen stratégique complet à l'élaboration d'une stratégie de chaîne d'approvisionnement (à partir de la stratégie d'entreprise) ou à l'identification des "moteurs de valeur" au sein de l'entreprise.

Comprendre le réseau actuel de la chaîne d'approvisionnement

Il est nécessaire de comprendre le réseau actuel de la chaîne d'approvisionnement pour améliorer l'efficacité de la planification. Cette structure est en fait ce que le processus de planification doit superviser et optimiser et constitue la base d'un modèle de chaîne d'approvisionnement numérique.

L'effort de cartographie du réseau dépend de la disponibilité et de la qualité de la documentation existante. Le travail peut aller de l'élaboration d'une définition complète de la chaîne d'approvisionnement à un simple examen et complément de la documentation existante. La carte du réseau définit chaque "nœud" de la chaîne d'approvisionnement en fonction de ses attributs, tels que la finalité, l'objectif stratégique, les indicateurs clés de performance, la capacité, les coûts et les contraintes.

Une fois la structure de la chaîne d'approvisionnement documentée, elle peut être critiquée et affinée.

Comprendre le processus de planification actuel

Une fois la carte du réseau en place, vous pouvez analyser vos processus de planification actuels, y compris le processus, le personnel et les technologies habilitantes.

Lors de la documentation, nous avons recommandé d'utiliser des documents réels (par exemple, des plans stratégiques et des budgets, des ordres du jour et des procès-verbaux de réunions, ainsi que des copies d'écran de systèmes). Cela permet d'impliquer les parties prenantes dans le processus et constitue un bon moyen d'obtenir un retour d'information constructif et de qualité.

Une fois la stratégie, la structure et le processus de planification de la chaîne d'approvisionnement documentés, vous êtes en bien meilleure position pour répondre à la question "Où devons-nous être ?" et développer une vision pour un futur processus de planification.

Définissez vos besoins

Voyons maintenant où votre entreprise doit se rendre du point de vue de la PCI. Tout d'abord, vous avez besoin d'un processus de planification qui aborde les bonnes questions au bon moment. Il faut pour cela que les rôles et les responsabilités, les processus et les indicateurs clés de performance soient clairement définis et qu'ils soutiennent vos objectifs généraux.

Les domaines les plus critiques à définir sont les suivants :

• Horizons de planification et fréquence des réunions de révision  

• Examiner les thèmes des réunions
  

Fréquence des réunions de révision de l'horizon de planification

L'IBP fournit à votre direction un processus structuré qui garantit l'orientation et l'alignement des activités dans tous les domaines d'activité. Les différents horizons de planification reflètent les délais associés aux décisions de planification à court, moyen et long terme de votre entreprise.

Des réunions d'examen régulières sont ensuite associées aux différents cycles de planification et leur fréquence doit être définie à l'avance.

Planification à long terme - stratégique

Les questions abordées au niveau stratégique comprennent les nouveaux marchés, les nouveaux canaux de distribution et les capacités supplémentaires de stockage, de logistique et de production. D'autres points concernent les accords avec les fournisseurs et l'introduction de nouveaux produits. L'horizon temporel est de 1 à 5 ans, avec des réunions de révision trimestrielles.

Planification à moyen terme - Tactique

Parmi les exemples de sujets souvent abordés au niveau tactique figurent les schémas d'affectation, les prévisions, les performances de production, le stockage à court terme, les heures supplémentaires ou les besoins en personnel occasionnel, les niveaux de stock et les problèmes de péremption, les produits et les queues de clients, ainsi que l'examen des fournisseurs. L'horizon temporel est généralement de 2 à 12 mois, avec des réunions d'évaluation mensuelles.

Planification à court terme - opérationnelle

L'équilibre entre l'offre et la demande est la principale préoccupation et l'objectif principal au niveau opérationnel. Les questions abordées peuvent porter sur l'équilibrage de la charge, les horaires des équipes, la taille des lots, les promotions à court terme, les problèmes de péremption des stocks et les ajustements de l'offre. L'horizon temporel est généralement de 1 à 12 semaines, avec des réunions de révision 1 à 2 fois par semaine. Il convient de noter que les horizons de planification et la fréquence des réunions varient en fonction de la nature de l'entreprise.

Examen des thèmes de la réunion

Chaque horizon de planification est associé à un ensemble de réunions d'examen qui traitent de sujets spécifiques. La liste suivante n'est en aucun cas exhaustive, mais couvre certaines des questions les plus fréquemment abordées.

Planification à long terme - Examens stratégiques

Demande / Revue de produits

Cet examen porte sur des questions telles que l'introduction de nouvelles lignes de produits et la pénétration de nouveaux marchés. Les questions peuvent porter sur les points suivants : Devrions-nous modifier l'assortiment de produits et de marchés ? Quel serait l'impact sur les coûts et la rentabilité de ma chaîne d'approvisionnement globale ? L'état du marché et l'évaluation des concurrents peuvent également figurer à l'ordre du jour de l'examen de la demande.

Revue de l'offre

Les réunions d'examen de l'offre abordent des questions telles que : - Quelles sont les performances de nos fournisseurs ? Quelles sont les options en matière d'approvisionnement alternatif ? Existe-t-il des options plus rentables à envisager ?

Examen des capacités

L'examen des capacités consiste à tester différents scénarios afin d'identifier les plus rentables. Les questions auxquelles il faut répondre peuvent être les suivantes : - Compte tenu de l'examen de la demande, devons-nous apporter des modifications à la production ? Avons-nous besoin d'une ligne de production supplémentaire ? Des améliorations de la productivité sont-elles possibles et, dans l'affirmative, à quel coût ? Devrions-nous externaliser une partie de la production ? Devons-nous ajouter/regrouper des entrepôts, et si oui, où ?

Planification à moyen terme - Examens tactiques

Examen de la marge brute

L'objectif premier de l'IBP est la rentabilité. La maximisation des bénéfices doit donc être l'objectif principal de toutes les réunions de révision. Pour optimiser la rentabilité sur l'ensemble de l'horizon de planification, il est essentiel de prendre en compte toutes les recettes et tous les coûts fixes/variables de la chaîne d'approvisionnement pour l'ensemble de la période.

Examen de la demande

L'examen de la demande peut répondre à certaines des questions suivantes : Compte tenu des contraintes actuelles de notre chaîne d'approvisionnement, pouvons-nous répondre à l'ensemble de la demande ? Si ce n'est pas le cas, que devrions-nous abandonner pour maximiser les bénéfices ? Quelle est la précision de nos prévisions ?

Examen du produit

L'examen tactique des produits porte sur l'introduction de nouveaux produits et sur les produits à conserver ou à supprimer.

Inventaire des stocks

Exemples de questions liées à l'inventaire qui doivent être traitées : Avons-nous des problèmes de dates de péremption ? Sommes-nous en surstock ? Devons-nous organiser des promotions ? Avons-nous les bons stocks aux bons endroits pour répondre à la demande ? Notre stock de sécurité est-il optimisé ?

Examen des opérations

Du côté de la production, nous sommes principalement préoccupés par les délais d'exécution par rapport à la capacité. Quel est le nombre optimal d'équipes pour la prochaine période de planification ? Nos goulets d'étranglement et nos actifs de base sont-ils optimisés ?

Revue de l'offre

L'examen à mi-parcours de l'approvisionnement peut porter sur les sujets suivants : Comment nous situons-nous par rapport à nos accords d'approvisionnement ? Optimisons-nous la logistique entre tous les points d'approvisionnement ? Optimisons-nous les quantités et la fréquence des commandes ?

Planification à court terme - Examens opérationnels

Les examens opérationnels sont très différents selon les délais de la chaîne d'approvisionnement de l'entreprise. Une entreprise de produits frais dont les délais sont courts aura un programme différent de celui d'une entreprise dont les produits ont une durée de conservation plus longue.

Examen de la demande

L'examen de la demande à court terme peut porter sur des questions telles que - Compte tenu des contraintes actuelles, répondons-nous à l'ensemble de la demande ? Si ce n'est pas le cas, que devrions-nous abandonner pour maximiser les profits ?

Inventaire des stocks

Voici quelques exemples de sujets abordés : - Le profil des stocks projetés met-il en évidence des pénuries ? Peut-on s'attendre à des problèmes de dates de péremption ? Existe-t-il des opportunités de vente à court terme ? Devrions-nous

des promotions en magasin ?

Examen des opérations

À l'instar de l'examen des opérations tactiques, vous examinerez les délais d'exécution par rapport à la capacité. Devons-nous nous préparer à des heures supplémentaires ? Quelle est la taille optimale des lots de production pour les prochaines semaines ? Quel est le nombre optimal d'équipes pour la prochaine période de planification ?

Autres définitions

Flux de processus - Une carte détaillée des processus d'entreprise apporte de la clarté et facilite la communication interne.

Responsabilité - Il doit être absolument clair qui est responsable de quoi.

ICP - La réussite de la PCI repose sur un ensemble d'ICP soigneusement étudiés et alignés sur la stratégie globale de l'entreprise. Si les ICP ne sont pas synchronisés dans l'ensemble de l'entreprise, le risque est grand de retomber dans une planification sous-optimale en silos.

Les clés de la réussite

Voici quelques principes directeurs pour une mise en œuvre réussie du PAI :   

• Ne sous-estimez pas les efforts nécessaires pour changer

• Constituer la bonne équipe

• Planifiez-le

• Utiliser les bonnes données   

• Mettre en œuvre les facilitateurs   

• Marcher avant de courir

Lorsque l'on passe d'une situation caractérisée par des silos fonctionnels et une planification guidée par l'intuition et les vieilles habitudes plutôt que par les données et la science, il y a toujours un défi à relever. La gestion du changement est une question de personnes, de processus et de technologie - et la PCI n'est pas différente. Vous pouvez avoir le meilleur processus et une technologie de pointe, mais vous aurez toujours des difficultés si vous n'avez pas les bonnes personnes.

La voie du changement efficace :

• Communiquer la vision et s'assurer de l'adhésion de la direction   

• Impliquer les bonnes personnes avec les bonnes compétences

• Veillez à ce que les mesures d'incitation soient adaptées à l'équipe   

• Consacrer suffisamment de temps aux membres de l'équipe

• S'assurer que le nombre de personnes affectées est suffisant  

• Agir

L'équipe

Chef de projet

La mise en œuvre d'un PAI est une entreprise de grande envergure. Étant donné que le processus vise à aligner toutes les fonctions de l'entreprise sur la stratégie globale et à les relier par un seul processus, le chef de projet doit faire partie de l'équipe de direction - soit le PDG, soit un subordonné direct.

Équipe de projet

Veillez à ce que toutes les fonctions de l'entreprise soient représentées au sein de l'équipe de projet :   

• Vente

• Opérations/Production

• Logistique   

• Planification

• Sourcing/Procurement   

• IT

De nombreuses entreprises font appel à un consultant externe pour faciliter le projet.

Plan

Il est essentiel que le plan de projet soit bien communiqué et que chacun comprenne son rôle. En outre, le plan de projet doit comporter un calendrier réaliste et une série d'étapes bien définies. Il convient de noter que la discipline est essentielle à la réussite de l'exécution d'un PAI. Une bonne pratique consiste à utiliser la phase de mise en œuvre pour jeter les bases de ce comportement.

Données

La réussite de l'IBP dépend de la fiabilité des données provenant d'une source unique. Il n'y a pas de raccourci possible, car des données incorrectes et incohérentes compromettent la crédibilité du processus. En fonction de la qualité et de l'exhaustivité de vos données existantes, le nettoyage des données peut nécessiter un effort important. Bien que cela prenne du temps, un bon travail est essentiel pour réussir.

Facilitateurs

L'IBP n'est pas une solution miracle pour un processus S&OP défaillant. Des systèmes et une infrastructure appropriés doivent être mis en place pour réussir. Les feuilles de calcul Excel et les solutions de veille stratégique n'ont ni la fonctionnalité ni la puissance nécessaires pour soutenir le processus de manière significative et sont l'une des principales raisons pour lesquelles de nombreuses initiatives S&OP ne parviennent pas à produire de la valeur.

Optez plutôt pour une solution moderne de planification et d'optimisation de la chaîne d'approvisionnement. Grâce à la prise en charge intégrée de l'analyse de scénarios multiples et de la prise de décision axée sur les bénéfices, la solution permet de gérer l'ensemble du processus IBP, y compris toutes les révisions fonctionnelles et tous les calendriers. Et comme les algorithmes d'optimisation prennent en compte simultanément l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement, le système trouvera toujours le plan global le plus rentable.

Marcher avant de courir

Tout d'abord, il faut s'assurer que le processus et toute l'infrastructure de soutien sont en place. Une fois cette étape franchie, commencez par les éléments les plus importants, puis descendez dans la liste. Il faudra un peu de temps pour mettre au point un processus IBP totalement intégré. Si vous vous chargez de trop de choses dès le départ, vous aurez du mal à déterminer quelles contraintes et quelles règles ont un impact sur les différentes parties du plan qui en résulte. Au lieu de cela, commencez modestement et ajoutez des contraintes et des règles de gestion au fur et à mesure que vous apprenez à exécuter le processus.

Amélioration continue

Une fois que vous avez mis en œuvre votre processus IBP, vous devez vous assurer que l'entreprise "vit" le processus. Il est étonnamment facile de retomber dans les vieilles habitudes. La mise en place d'un modèle de gouvernance du processus IBP garantira la cohérence et l'intégrité du processus, ainsi qu'une focalisation continue sur les améliorations. Nous suggérons d'introduire les éléments suivants :

Un examen semestriel du processus d'élaboration du plan d'entreprise

Réalisez un examen formel du plan d'entreprise tous les six mois. Vous aurez ainsi l'occasion de réfléchir au fonctionnement du processus et d'y apporter les ajustements nécessaires.

Il peut être utile de faire appel à un consultant externe pour faciliter l'examen. Un conseiller indépendant peut souvent aider à faire tomber les barrières départementales qui existent encore.

Indicateurs clés de performance pour suivre les progrès du plan d'entreprise

Il est important de comprendre comment votre processus IBP évolue. Les indicateurs clés de performance standard à suivre sont les suivants :

• Précision des prévisions

• Taux d'exécution des commandes

• Stock obsolète

• Taux de rotation des stocks   

• Heures supplémentaires

• Coût des achats par rapport aux ventes   

• Taux d'utilisation

Conclusion

Malgré les efforts déployés pour mettre en œuvre le S&OP, de nombreuses entreprises continuent à fonctionner en silos et à gérer le processus à l'aide de feuilles de calcul. Cela va à l'encontre de l'objectif visé par le S&OP et réduit considérablement la valeur du processus.

Pour rester compétitives, les entreprises doivent repenser leur processus de planification. La solution la plus évidente consiste à définir et à mettre en œuvre un processus de planification intégrée des activités (PIA).

La PCI permet aux entreprises de contrôler l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement et de s'assurer qu'elle fonctionne de manière à soutenir au mieux leur stratégie. La PIA constitue également une base pour l'innovation et l'amélioration continues, y compris la capacité critique de se concentrer sur la rentabilité globale.

L'IBP est une approche de planification qui a fait ses preuves et qui a apporté des avantages significatifs à de nombreuses entreprises. Selon une étude menée par Aberdeen Research, les entreprises qui ont mis en place un processus de PCI efficace ont obtenu les résultats suivants

• Amélioration de 17 % de la rentabilité au cours des deux dernières années

• Augmentation de 10 % de la marge brute au cours des deux dernières années

• Augmentation de 7,5 % du rendement des actifs nets (RONA) au cours des deux dernières années