Le client a raison - Résultats d'une enquête type

Le service à la clientèle peut revêtir différentes significations selon les personnes, mais l'objectif devrait toujours être le même : satisfaire le client. Les voies empruntées pour atteindre cet objectif varient et, en cours de route, l'objectif est souvent perdu, ce qui se traduit par des clients mécontents. De nombreuses procédures sont définies, des systèmes sophistiqués sont installés et des départements sont créés pour assurer la fonction de service à la clientèle. Cependant, lorsque vous posez la question "Qu'est-ce que votre client demande vraiment ?", vous risquez d'obtenir un certain nombre de réponses différentes. Au fur et à mesure que les relations entre le client et le fournisseur évoluent, elles s'établissent à des niveaux de performance acceptables, et non souhaités. Ces performances acceptables sont alors considérées comme les véritables exigences du client. Cela peut être acceptable à court terme, mais si un nouveau fournisseur arrive et qu'il peut réellement répondre aux véritables exigences du client, l'entreprise peut être menacée.

Perdre de vue les exigences du client est l'une des faiblesses les plus courantes des départements de service à la clientèle. Un autre défaut courant est de ne pas suivre les niveaux de service fournis aux clients. Il est alors difficile de comprendre si les exigences du client sont réellement satisfaites ou non. En outre, les fluctuations mesurées dans le service peuvent alerter une organisation sur les lacunes de ses processus internes. En suivant la performance du service en interne, toute correction nécessaire peut être apportée de manière proactive avant qu'elle ne devienne un problème majeur pour les clients. Perdre de vue les exigences de vos clients et votre propre performance de service peut affecter votre entreprise de plusieurs façons.

Étude de cas

Un fabricant de bonbons en pleine expansion estimait avoir une bonne compréhension des niveaux de service exigés par ses clients. Il souhaitait réaliser une enquête auprès de ses clients afin de confirmer leurs besoins et, plus important encore, de déterminer comment ses performances en matière de service se comparaient à celles de ses concurrents.

Une enquête téléphonique a été mise en place pour représenter une part importante des ventes de l'entreprise, tout en couvrant des clients de différentes tailles, à travers différents canaux de marché. La plupart des ventes des clients se faisant par l'intermédiaire de courtiers, les clients et les courtiers ont été contactés pour connaître leur perception du service de l'entreprise. Un instrument d'enquête a été créé et utilisé comme guide lors des conversations téléphoniques. Le bon dosage de questions quantifiables a été associé à des questions qualitatives et ouvertes afin de donner un aperçu des nombreuses statistiques qui ont été compilées.

Une fois l'enquête terminée, plus d'une centaine d'entretiens ont été menés, représentant environ 40 % du volume annuel des ventes de l'entreprise. Comme c'est souvent le cas, la présentation des résultats des entretiens avec les clients à la direction a réservé quelques surprises.

Avant l'enquête, l'entreprise estimait que les délais requis étaient d'environ deux semaines. Il s'est avéré que la clientèle avait appris à accepter les délais fournis, mais que beaucoup souhaitaient des délais plus proches d'une semaine. La question est devenue plus critique pour les acheteurs de produits alimentaires, dont les performances professionnelles étaient jugées sur le taux de vente par rapport à la rotation des stocks. Cette découverte a été d'autant plus troublante que l'entreprise aurait pu facilement fournir un service d'une semaine. Plusieurs améliorations lui ont permis d'offrir un service plus rapide, mais l'entreprise n'a jamais exploité cette capacité. Elle a supposé que les clients n'avaient pas besoin de délais de livraison plus courts ! Il s'est avéré que la force de vente de l'entreprise ne comprenait pas les capacités de livraison de l'entreprise et ne les présentait donc pas aux clients. La clientèle, quant à elle, acceptait le service en deux semaines, mais considérait que l'entreprise était inférieure à la concurrence. Le problème ne résidait pas dans la capacité de service, mais dans la perception de cette capacité, tant en interne qu'en externe, et dans un manque de coordination et de communication.

Une autre découverte importante a été faite lorsque l'entreprise a remis en question les taux de remplissage, les livraisons à temps, l'exactitude des expéditions et les délais de livraison indiqués dans l'enquête. Dans chaque cas, le client a évalué le service de l'entreprise à un niveau inférieur à celui de la concurrence. La direction a contesté les niveaux de service rapportés par les clients, estimant que les chiffres n'étaient pas exacts. Toutefois, lorsqu'on lui demandait quels étaient les véritables niveaux de service, elle ne disposait d'aucune information, car aucune des mesures de service n'était suivie. Il n'y avait aucun moyen de prouver définitivement que les perceptions des clients étaient correctes. L'entreprise pouvait fournir un service de qualité supérieure, mais tant que les clients ne le percevaient pas comme tel, l'objectif final - des clients satisfaits - n'était pas atteint.

En conséquence, l'entreprise a entrepris deux tâches principales à l'issue de l'enquête. La première tâche consistait à communiquer clairement les capacités de service de l'entreprise à son propre personnel, afin qu'il puisse ensuite les présenter aux clients. Le service pourrait être différencié, en fournissant un service supérieur aux clients qui en ont besoin. La deuxième tâche consistait à lancer un programme d'évaluation du service à la clientèle qui permettrait de suivre les mesures de service jugées importantes par les clients, ainsi que les mesures jugées importantes en interne. L'entreprise pouvait décrire le service qu'elle fournissait à l'aide de faits et de chiffres, en identifiant les véritables domaines problématiques et en travaillant à des améliorations.

Les résultats de cette enquête ont été une légère surprise pour ce client. L'enquête a fourni à l'entreprise une orientation à court et à long terme, car elle prévoyait de concurrencer d'autres fabricants de bonbons. Pour de nombreuses entreprises, les résultats d'une enquête se révèlent être plus qu'une légère surprise. Dans certains cas, les entreprises sont conscientes de l'existence d'un problème, mais ne savent pas quelle est la gravité de ce problème et quelles sont les mesures nécessaires pour y remédier.