Planification de la rentabilité dans l'industrie agro-alimentaire

La planification intégrée des activités (PIA) aide les entreprises de transformation alimentaire à maximiser leurs bénéfices en optimisant l'équilibre entre l'offre et la demande.

Ce livre blanc examine certaines des principales différences entre l'IBP et la planification traditionnelle des ventes et des opérations (S&OP) et les raisons pour lesquelles les entreprises à la recherche d'un avantage concurrentiel devraient investir dans l'IBP. Nous abordons également certains des principaux éléments à prendre en compte pour une mise en œuvre réussie de l'IBP, y compris les exigences en matière de soutien du système.

Planifier la rentabilité dans l'industrie agro-alimentaire
Les industries agro-alimentaires telles que la viande, les produits laitiers, les fruits de mer et certaines cultures horticoles sont toutes confrontées à des structures de produits divergentes. Un intrant unique - qui doit être utilisé dans son intégralité - est transformé en plusieurs extrants de valeurs différentes.

Ce type de chaîne d'approvisionnement est plus complexe à planifier que la plupart des autres segments de l'industrie alimentaire et des boissons. Mais la complexité est synonyme d'opportunités, et les transformateurs de produits alimentaires qui parviendront à relever les défis de la planification amélioreront considérablement leurs résultats.

Approches traditionnelles de la planification - Risques et lacunes
Au cours des dernières décennies, de nombreuses entreprises de transformation alimentaire ont tenté de mettre en œuvre la planification des ventes et des opérations (S&OP) afin d'obtenir un plan équilibré. Le S&OP peut être défini comme un ensemble de processus de prise de décision visant à :

• Équilibrer l'offre et la demande.

• Intégrer la planification financière et la planification opérationnelle.

• Faire le lien entre les plans stratégiques de haut niveau et les opérations quotidiennes.

Malheureusement, le S&OP a rarement été mis en œuvre comme prévu et la planification est restée départementalisée au lieu de devenir plus holistique et intégrée, ce qui a entraîné une mauvaise synchronisation et une sous-optimisation continue de l'ensemble de la chaîne de valeur.

Avant d'aborder la planification intégrée des activités (PIA), examinons d'abord de plus près les principales étapes du processus S&OP et certains des problèmes rencontrés par les entreprises de transformation alimentaire en raison d'un processus de planification cloisonné :

 Revue de la demande
(S&OP non intégré)

• Le service des ventes s'efforce de produire des prévisions qui atteignent ou dépassent le budget des ventes.

• Les prévisions sont établies sans tenir compte de la capacité de production, de la gamme de produits et de la disponibilité de l'offre primaire.

• Les promotions sont planifiées sans tenir compte de la nécessité d'"équilibrer les apports", du stock disponible qui en résulte et de l'impact global sur les bénéfices.

Revue opérationnelle
(S&OP non intégré)

• L'équipe de production doit déterminer ce que les prévisions signifient du point de vue de la capacité et de la charge. Elle doit également déterminer comment équilibrer le plan de demande avec l'intrant principal (par exemple, le lait, le bétail, le poisson, etc.). Cependant, l'équipe de production peut ne pas se pencher sur cette question avant une à deux semaines avant l'exécution, ce qui laisse peu de marge de manœuvre pour résoudre les problèmes éventuels.

• Lorsque les opérations ont déterminé les excédents et les besoins en bétail, elles renvoient les informations aux équipes de vente et d'approvisionnement. L'équipe de vente doit alors remédier d'urgence à tout déséquilibre, ce qui se traduit généralement par une combinaison de promotions et de gel, voire par le déversement de produits - autant d'éléments qui nuisent aux bénéfices.

Revue de l'offre
(S&OP non intégré)

• Avec une prévision de l'offre primaire de mauvaise qualité, l'équipe d'approvisionnement ne peut pas planifier correctement l'achat de bétail et se retrouve inévitablement avec des achats supplémentaires de dernière minute très coûteux.

• Les ventes s'efforceront de "tirer" les produits pour atteindre leurs objectifs. Cependant, l'offre finit par "pousser" une quantité souvent planifiée à l'avance dans la chaîne d'approvisionnement, laissant la planification et les opérations gérer les excédents et les déficits de stocks qui en résultent sur une base ad hoc.

Le plus souvent, la mise en œuvre du S&OP se traduit par un processus fortement biaisé et fragmenté, où les décisions sont prises sur la base de l'intuition et d'indicateurs clés de performance localisés plutôt que sur la base des faits et de la rentabilité globale. En fin de compte, sans la capacité de planifier et d'optimiser la chaîne d'approvisionnement dans son ensemble, le processus S&OP ne tiendra pas sa promesse d'équilibrer l'offre et la demande.

Integrated Business Planning for the Food Processing Industry
Pour conserver leur avantage concurrentiel, les entreprises de transformation des aliments doivent équilibrer les intrants pour obtenir des bénéfices maximums tout en optimisant simultanément les activités d'approvisionnement, la tarification, les promotions et la gamme de produits.

La planification intégrée des activités (PIA) aligne toutes les fonctions de l'entreprise sur l'objectif principal d'amélioration des performances financières.

Pour maximiser l'impact de la PIA, les entreprises doivent utiliser un logiciel de planification de la chaîne d'approvisionnement capable de modéliser et d'optimiser la chaîne d'approvisionnement dans son ensemble.

Le modèle de la chaîne d'approvisionnement, ou "jumeau numérique", capture tous les coûts de la chaîne d'approvisionnement, les règles commerciales et les contraintes opérationnelles, fournissant un cadre pour l'optimisation et les algorithmes d'apprentissage automatique. Les plans optimisés fournissent aux parties prenantes du processus IBP la visibilité et l'aide à la décision nécessaires pour relier la planification stratégique, opérationnelle et financière.

Il est essentiel que l'IBP ne mette pas de côté le S&OP - au contraire, il ajoute de la valeur en offrant un moyen d'améliorer la mise en œuvre du S&OP. En gardant cela à l'esprit, examinons maintenant les étapes de révision du processus et découvrons comment l'IBP, lorsqu'il est soutenu par une solution moderne d'optimisation de la chaîne d'approvisionnement, aide à surmonter les risques et les lacunes du S&OP traditionnel :

Revue de la demande (IBP)
L'un des principaux avantages de l'optimisation de la chaîne d'approvisionnement est que la prévision de la demande s'intègre parfaitement au jumeau numérique de la chaîne d'approvisionnement. Grâce aux capacités intégrées d'optimisation des bénéfices, l'équipe commerciale peut tester la faisabilité et la rentabilité des prévisions en fonction de tous les coûts, règles et contraintes de la chaîne d'approvisionnement. Si elle n'est pas en mesure de livrer le plan dans son intégralité, elle peut facilement voir ce qu'il manque. En validant le plan de demande initial, l'équipe sera en mesure de.. :

• Utiliser les promotions de manière plus ciblée. Les promotions doivent avant tout être utilisées pour maximiser les bénéfices, et non comme une solution rapide pour augmenter le volume. Cette tâche est beaucoup plus facile lorsque l'impact des promotions sur la rentabilité est clair.

• Comprendre l'impact de la capacité par rapport à la charge. En ayant une visibilité complète des problèmes de capacité dès le départ, on dispose de plus de temps pour trouver des solutions rentables.

• Obtenir une meilleure image des besoins en bétail. Comme la solution tient compte des contraintes d'approvisionnement minimales et maximales, l'équipe peut rapidement déterminer si le plan de demande est réalisable.

• Visualiser le stock prévisionnel disponible. Les planificateurs ont une vue complète des excédents dus à une demande déséquilibrée.

• Optimisez l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement pour un bénéfice global maximal. La technologie d'optimisation des bénéfices vous permet de toujours avoir une vision claire de la rentabilité globale de votre plan, de la première à la dernière itération.

Le premier passage permet à l'équipe de vente de savoir si elle peut répondre à la demande tout en atteignant ses objectifs de volume et de rentabilité. Si ce n'est pas le cas, elle peut réviser le plan de demande, en utilisant des promotions ou d'autres canaux à court terme pour stimuler les ventes et améliorer la rentabilité. Si la capacité de traitement ou l'approvisionnement pose problème, les opérations peuvent immédiatement commencer à rechercher des solutions.

Revue opérationnelle (IBP)
Supposons que la première coupe du plan de traitement ne donne pas le résultat escompté et que les problèmes se situent du côté de la production. Dans ce cas, l'équipe d'exploitation peut étudier les moyens d'ajuster la capacité et de rééquilibrer la charge de travail au fil du temps, par exemple en recourant aux heures supplémentaires, à des équipes supplémentaires et à d'autres ressources et lieux de traitement.

Les ajustements de capacité possibles et leurs coûts associés peuvent être représentés dans le jumeau numérique. Une fois disponibles dans le jumeau numérique, ces options sont automatiquement évaluées au cours de la phase d'optimisation et déployées si nécessaire pour maximiser les profits.

L'équipe chargée des opérations peut également ajuster manuellement les contraintes commerciales. Dans ce cas, le modèle est à nouveau testé par rapport à la demande définie et l'impact sur les bénéfices est évalué.

Examen de l'offre (IBP)
Si l'offre est la principale contrainte, l'équipe de sourcing peut se mettre au travail immédiatement. Idéalement, tous les contrats et prix sont numérisés et mis à la disposition du modèle de chaîne d'approvisionnement. Dans ce cas, les contrats sont pris en compte d'emblée par le moteur d'optimisation. L'approvisionnement principal et les éventuels produits supplémentaires peuvent être modélisés et inclus dans l'optimisation.

Si les objectifs de rentabilité ou de performance ne sont pas atteints, l'équipe d'approvisionnement peut revoir ses contrats ou envisager d'acheter des compléments. Une fois que les modifications apportées aux paramètres d'approvisionnement sont mises à jour dans le modèle, le plan est généré à nouveau et réévalué par rapport à la demande définie. Grâce à la rapidité du moteur d'optimisation, cette opération peut être effectuée autant de fois que nécessaire, ce qui permet à l'entreprise de toujours avancer avec le meilleur plan possible.

IBP - Maximiser les bénéfices globaux
La principale force de l'IBP - et ce qui lui donne beaucoup plus de chances de réussir qu'une approche S&OP traditionnelle - est que l'ensemble de l'organisation travaille à partir du même modèle de la chaîne d'approvisionnement, avec un seul ensemble de données et un objectif commun : maximiser les bénéfices.

Les logiciels modernes de planification et d'optimisation de la chaîne d'approvisionnement permettent de réaliser une PIA efficace. La bonne solution validera votre plan de demande et optimisera chaque aspect de votre chaîne d'approvisionnement afin de fournir le plan le plus rentable.

Lorsque des plans complets de la chaîne d'approvisionnement peuvent être générés en quelques minutes et que différents scénarios peuvent être analysés à la volée, l'ensemble du processus de planification devient plus rationnel et plus proactif.

Avec une vision holistique de la chaîne d'approvisionnement et des données qui la sous-tendent, l'attention se déplace de l'exactitude des données et de la version de la vérité la plus valable vers la recherche d'un objectif commun. Au fur et à mesure que les acteurs du processus commencent à prendre conscience de l'impact de la PIA, ils s'engagent naturellement davantage et les avantages commerciaux réels commencent à se faire sentir.

Grâce à la visualisation des excédents et des pénuries de stocks, les entreprises de transformation alimentaire qui ont mis en œuvre le programme IBP sont beaucoup moins susceptibles de se retrouver avec des ventes forcées, une congélation excessive des produits frais, des achats coûteux à court délai de livraison et des promotions qui érodent les marges.

Le processus IBP synchronise l'ensemble de votre chaîne de valeur et vous permet de créer des plans de demande et d'approvisionnement qui maximisent vos bénéfices globaux, plutôt que de vous contenter d'atteindre des objectifs de base en matière de volume des ventes.