Étude de cas : Du manuel au moderne – Transformation d'un entrepôt de pièces détachées pour une entreprise automobile

Christiaan Vander Kuylen | Consultant en gestion | 12 janvier 2025

Résumé

L'étude de cas suivante examine un projet complet d'optimisation d'entrepôt divisé en trois phases pour un centre de distribution de pièces détachées.

Le projet visait à remédier aux inefficacités dans l'utilisation de l'espace, la précision des stocks et la standardisation des processus, tout en jetant les bases d'une automatisation et d'une évolutivité futures. Grâce à une méthodologie structurée, notre équipe a transformé un fonctionnement réactif et manuel en un environnement rationalisé et piloté par un système.

Le projet a été réalisé en trois phases stratégiques, commençant par une évaluation approfondie du site et des meilleures pratiques, suivie d'une cartographie des processus et d'une analyse des flux de matériaux, pour aboutir à un plan de mise en œuvre complet.

Six mois après la mise en œuvre, l'entrepôt a réalisé des gains significatifs :

• La précision des stocks a dépassé 98 %, grâce à des protocoles rigoureux de rangement et de numérisation.

• Les temps de prélèvement ont été réduits de 20 % grâce à l'optimisation des itinéraires et à des stratégies de regroupement.

• L'utilisation de l'espace a été améliorée de 30 %, éliminant ainsi le besoin d'agrandir les installations.

Au-delà de ces résultats mesurables, l'initiative a favorisé une culture de prise de décision fondée sur les données et d'amélioration continue. Les opérateurs ont adopté les nouvelles technologies et les flux de travail standardisés, tandis que la direction a obtenu une visibilité en temps réel sur les indicateurs de performance clés. En alignant la refonte des processus, les investissements technologiques et l'engagement du personnel, l'entrepôt est désormais prêt pour une croissance évolutive et une automatisation avancée.

Cette étude de cas montre comment une approche holistique et fondée sur des données factuelles de l'optimisation des entrepôts peut apporter des avantages opérationnels immédiats et jeter les bases d'un avantage concurrentiel à long terme dans un secteur exigeant.

À propos du client

L'entrepôt de pièces détachées d'une marque automobile sert de centre de distribution essentiel pour ces pièces en Amérique du Nord et du Sud.

Située sur la côte Est, cette installation soutient un réseau de concessionnaires et de centres de service qui exigent précision, rapidité et fiabilité.

L'entrepôt gère des milliers de références, allant des petits composants à rotation rapide, tels que les capteurs et les joints, aux articles volumineux et irréguliers, tels que les panneaux de carrosserie et les systèmes d'échappement.

La complexité de ce profil d'inventaire pose des défis uniques : trouver le juste équilibre entre l'accessibilité des pièces très demandées et le stockage sécurisé des articles coûteux et à faible rotation, tout en maintenant des normes rigoureuses en matière d'excellence du service. Cet environnement exige non seulement une efficacité opérationnelle, mais aussi une évolutivité permettant de s'adapter à la croissance future et à l'évolution des attentes des clients.

Établir une méthodologie : jeter les bases

Avant de se lancer dans la conception et l'exécution, le projet a suivi un cadre méthodologique rigoureux afin de garantir que les recommandations soient fondées sur les meilleures pratiques et adaptées aux réalités opérationnelles. Cette méthodologie comprenait cinq éléments clés :

1. Évaluation du site

2. Audit des meilleures pratiques

3. Cartographie des processus

4. Analyse des flux de matières

5. Développement de plans conceptuels

Composante 1. Évaluation du site

La première étape a consisté à réaliser une évaluation complète du site, qui a impliqué de parcourir l'entrepôt, d'observer les flux de travail et d'interroger les opérateurs et les principales parties prenantes. Cet exercice a permis d'identifier des points faibles tels que :

• Temps de déplacement excessif pendant la préparation des commandes en raison d'un mauvais emplacement des articles et d'un manque d'itinéraires guidés.

• Espace vertical sous-utilisé, avec des étagères plafonnées à des hauteurs sous-optimales.

• Processus manuels sujets aux erreurs, notamment les registres de réception manuscrits et les inventaires ponctuels.

• Allées encombrées en raison d'un flux de matériaux irrégulier et de palettes surdimensionnées dans les zones étroites.

L'évaluation a fourni une base de référence pour l'amélioration et a mis en évidence certaines contraintes telles que la hauteur des plafonds, les limitations des équipements de manutention et les réglementations en matière de sécurité.

Composante 2. Audit des meilleures pratiques

Ensuite, nous avons comparé les opérations actuelles aux meilleures pratiques du secteur en matière de stockage des pièces de rechange. Les principales lacunes étaient les suivantes :

• Absence de numérisation des emplacements et de flux de travail basés sur les codes-barres.

• Absence de logique de rangement basée sur le système, entraînant un stockage aléatoire et de fréquentes erreurs de prélèvement.

• Une discipline minimale en matière de comptage cyclique, entraînant des inexactitudes dans les stocks et des corrections réactives.

• Répartition inefficace de l'espace, les références à rotation rapide étant stockées loin des zones d'expédition.

Cet audit a permis de définir les principes de conception pour l'état futur : précision, traçabilité et efficacité spatiale.

Composante 3. Cartographie des processus

Des schémas détaillés des processus ont été créés pour toutes les activités principales : réception, stockage, préparation des commandes, emballage et expédition. Ces schémas ont permis de mettre en évidence les étapes redondantes et les interventions manuelles qui ralentissaient les opérations. Par exemple :

• La réception impliquait plusieurs transferts et des mises à jour système retardées.

• La cueillette reposait davantage sur l'intuition de l'opérateur que sur des séquences guidées, ce qui augmentait la variabilité.

La cartographie de ces processus a permis à l'équipe d'identifier les possibilités de rationalisation des flux de travail et d'automatisation.

Composante 4. Analyse des flux de matières

Les études sur les flux de matériaux ont permis de quantifier les modèles de mouvement des SKU, la vitesse de la demande et les exigences en matière de manutention. Les conclusions étaient les suivantes :

• 20 % des références représentaient 80 % des activités de préparation des commandes (principe de Pareto).

• Les articles à haute fréquence étaient dispersés dans l'entrepôt, ce qui augmentait le temps de déplacement.

• Les articles volumineux et à rotation lente occupaient les zones privilégiées près de la zone d'expédition.

Ces conclusions ont conduit à la mise en place de stratégies de rangement et à la refonte de l'agencement, afin de garantir que les articles très demandés soient placés de manière à être facilement accessibles.

Composante 5. Élaboration de plans conceptuels

Enfin, des plans conceptuels ont été élaborés à partir de facteurs de planification tels que le stock total disponible, les dimensions des références, la portée des équipements de manutention et les distances de sécurité. La conception a donné la priorité aux éléments suivants :

• Zonage par vitesse: les produits à rotation rapide près de la zone d'expédition, les produits à rotation lente dans les zones périphériques.

• Optimisation verticale: rayonnages à plusieurs niveaux et systèmes VLM pour petites pièces.

• Rationalisation des allées: allées étroites rendues possibles grâce aux chariots Sprinter WAV pour un stockage à haute densité.

Cette méthodologie garantissait que chaque recommandation était étayée par des données et réalisable sur le plan opérationnel.

Approche de mise en œuvre progressive

Phase 1 : Fondements et vision

La phase 1 s'est concentrée sur des gains rapides afin de stabiliser les opérations et d'améliorer l'efficacité sans changements structurels majeurs. L'objectif était d'augmenter la précision des stocks, de réduire les temps de déplacement et d'améliorer la sécurité des opérateurs tout en tirant parti de l'empreinte existante.

Initiatives clés de la phase 1

1. Mise à jour de la stratégie de prélèvement et de validation des commandes

Le processus de préparation des commandes existant était très inefficace : manuel, sans séquencement et dépendant de bons imprimés. Pour remédier à cela, plusieurs stratégies ont été envisagées :

• Séquençage des chemins de prélèvement: organisation des chemins de prélèvement afin de minimiser le temps de déplacement. Cette approche réduit les retours inutiles et optimise les mouvements des préleveurs.

• Logique de validation des commandes: validation des commandes par lots en fonction de la proximité et de la priorité. Cela permet d'éviter les encombrements et garantit que les commandes hautement prioritaires sont traitées en premier.

• Zone Picking: division de l'entrepôt en zones et affectation de préparateurs à chaque zone. Cela réduit le temps de marche jusqu'à 22 %, améliorant ainsi la productivité et réduisant la fatigue.

Bien qu'un système de gestion d'entrepôt (WMS) prenne généralement en charge ces stratégies, des solutions provisoires ont été mises en œuvre à l'aide d'un séquençage manuel et de guides visuels jusqu'à ce que les capacités du système puissent être mises à niveau.

2. Mettre en œuvre la numérisation pour plus de précision et de visibilité

La numérisation a été introduite comme pierre angulaire de la phase 1. Des flux de travail basés sur les codes-barres ont été appliqués à :

• Réception: articles scannés à leur arrivée afin de mettre à jour les stocks en temps réel.

• Rangement: le scan a confirmé l'attribution correcte de l'emplacement.

• Préparation des commandes: scan des références et des quantités validées avant le passage à l'emballage.

• Emballage: un dernier scan permet de vérifier que la commande est complète avant de la sceller.

Grâce à la mise en place du scan des codes-barres, la précision des stocks s'est considérablement améliorée, réduisant les erreurs de prélèvement et permettant une visibilité en temps réel. De plus, les opérateurs ont gagné en confiance dans les flux de travail guidés, réduisant ainsi leur dépendance à la mémoire et à l'intuition.

3. Investir dans des équipements de manutention

La sécurité et l'efficacité ont été abordées grâce à des investissements ciblés :

• Suppression de la mezzanine: exploitation de toute la hauteur sous plafond pour augmenter la capacité de stockage.

• Wave Pickers: les plateformes mobiles permettent aux opérateurs d'atteindre des hauteurs en toute sécurité et de se déplacer plus rapidement, doublant ainsi leur productivité.

• Chariots de préparation: activez la logique « pick-to-cart » (préparation vers le chariot) afin de regrouper plusieurs commandes en un seul trajet et de réduire la distance parcourue.

Ces changements ont amélioré l'ergonomie, réduit les risques de blessures et augmenté le rendement.

Impact de la phase 1

• Précision des stocks: augmentation à plus de 95 % en trois mois.

• Efficacité de la cueillette: améliorée de 20 % grâce au séquençage et à la numérisation.

• Sécurité: réduction de 40 % des incidents grâce à un équipement amélioré et à des procédures opérationnelles standardisées.

La phase 1 a jeté les bases des processus pilotés par le système, créant ainsi une stabilité et une confiance chez les opérateurs avant de passer à l'automatisation avancée.

Phase 2 : Conception et planification

La phase 2 s'est concentrée sur les améliorations à moyen terme et les investissements stratégiques visant à prolonger la durée de vie de l'installation actuelle et à préparer son évolutivité future.

Initiatives clés de la phase 2

1. Stratégie à long terme en matière d'entreposage

L'analyse a révélé que l'entrepôt actuel fonctionnait au-delà de sa capacité, les besoins de stockage dépassant constamment l'espace disponible. La croissance prévue de 10 % par an a intensifié le défi. Les recommandations comprenaient :

• Évaluer la délocalisation: envisager un site vierge offrant une hauteur sous plafond optimale et une grande flexibilité d'aménagement.

• Explorer les partenariats 3PL: l'externalisation pourrait réduire les coûts et tirer parti d'une expertise spécialisée.

• Rationalisation des références: éliminer les articles D/obsolètes (50 % des stocks) en les renvoyant aux fournisseurs ou en les redistribuant aux revendeurs.

Ces mesures permettraient de libérer de l'espace et de réduire les encombrements, améliorant ainsi le flux opérationnel.

2. Introduire l'automatisation pour optimiser l'espace

L'automatisation a été identifiée comme un facteur essentiel pour optimiser l'espace :

• Systèmes automatisés de stockage et de récupération (ASRS) : idéaux pour les articles de taille moyenne et à faible rotation, les ASRS optimisent l'espace vertical et réduisent la manutention manuelle.

• Carrousels verticaux: parfaits pour les petites pièces, ils offrent un stockage dense et un contrôle des stocks en temps réel.

Bien que ces solutions nécessitent un investissement important, elles offrent un retour sur investissement à long terme en libérant de l'espace et en réduisant les coûts de main-d'œuvre.

3. Améliorer les capacités du système

La mise en œuvre d'un système de gestion d'entrepôt (WMS) a été recommandée afin de :

• Activer le classement logique en fonction de la vitesse et des dimensions.

• Prise en charge de la sélection par vagues et de la validation des commandes par lots.

• Offrez une visibilité en temps réel sur les stocks et des déclencheurs de réapprovisionnement automatisés.

Un système de gestion d'entrepôt (WMS) transformerait l'entrepôt en une opération axée sur les données, permettant une planification prédictive et une amélioration continue.

Impact de la phase 2

• Capacité de stockage: augmentation de 25 % grâce à la suppression de la mezzanine et à la mise en place de solutions de stockage vertical.

• Efficacité de la cueillette: améliorée de 15 % supplémentaires grâce à l'automatisation et à la mise à jour de la logique des directives du système.

• Évolutivité: installation préparée pour une croissance future et une automatisation avancée.

La phase 2 a permis de positionner l'entrepôt pour une performance durable, gagnant ainsi du temps avant un éventuel déménagement ou un investissement dans l'automatisation complète.

Phase 3 : Donner vie à la vision – De la conception à la réalisation

La mise en œuvre s'articulait autour de quatre grandes initiatives :

Initiative 1. Un nouveau départ : rangement propre et inventaire cyclique intelligent

Avec l'installation de nouveaux rayonnages, l'équipe a saisi l'occasion pour réinitialiser la précision des stocks. Au lieu de migrer les anciennes erreurs, un programme structuré de comptage cyclique a été lancé :

• Chaque référence a été vérifiée avant d'être rangée.

• Les décisions relatives au positionnement ont tenu compte des dimensions, de la vitesse de la demande et des besoins en matière de manutention.

• Les inventaires cycliques ont été intégrés aux opérations quotidiennes, ce qui a permis d'éviter les écarts.

Cette approche a permis d'établir une base stable et de renforcer la responsabilité dès le premier jour.

Initiative 2. Suivi plus intelligent : emplacements scannables et prélèvement séquentiel

Pour éliminer les erreurs de prélèvement et optimiser les déplacements :

• Des codes-barres uniques ont été attribués à chaque rack et baie.

• Le rangement consistait à scanner les articles dans des emplacements attribués par le système, ce qui permettait une traçabilité complète.

• Sélectionner une logique de séquençage optimisée, guider les opérateurs à travers des itinéraires optimisés et permettre la préparation de lots.

Ces améliorations ont permis de réduire le temps de trajet de plus de 20 % et d'éliminer pratiquement toutes les erreurs de prélèvement.

Initiative 3. Repenser le cœur de métier : refondre tous les processus d'entrepôt

Le processus d'entreposage idéal est piloté par un système, standardisé et à l'épreuve des erreurs. Voici à quoi cela ressemble :

Processus 1 : Réception

• Marchandises scannées à leur arrivée.

• Étiquettes imprimées instantanément avec les données SKU et d'emplacement.

• Le WMS suggère des emplacements de stockage optimaux en fonction d'une logique de rangement.

Processus 2 : Rangement

• Les opérateurs scannent les articles et confirment les emplacements attribués par le système.

• Le WMS prend en compte la classification ABC, la vitesse et les contraintes de manutention.

• Les mises à jour en temps réel garantissent la visibilité des stocks.

Processus 3 : Cueillette

• Guidé par des appareils portatifs dotés d'une logique de séquençage :

  • Les commandes hautement prioritaires sont regroupées pour un prélèvement par lots.

  • Les itinéraires sont optimisés afin de réduire au minimum le temps de trajet.

• Confirmations visuelles pour réduire les erreurs de prélèvement.

Processus 4 : Emballage

• Le scan intégré permet de vérifier l'exactitude de la commande avant la fermeture.

• Le système signale immédiatement les anomalies, ce qui permet d'éviter les erreurs d'expédition.

• Ce processus de bout en bout élimine la prise de décision manuelle, réduit la variabilité et garantit la traçabilité.

Initiative 4. Optimiser chaque centimètre carré : utilisation intelligente de l'espace

L'optimisation de l'espace était un élément clé de ce projet, car l'agrandissement des installations n'était pas envisageable. Le défi était clair : maximiser l'espace existant tout en préservant l'accessibilité et la sécurité. Pour y parvenir, nous avons déployé une stratégie à plusieurs volets :

Solution 1 : Systèmes de rayonnage spécialisés

Les rayonnages traditionnels ne tiennent souvent pas compte de la diversité des références, ce qui entraîne un gaspillage d'espace. Nous avons introduit :

• Rayonnage à palettes réglable pour articles volumineux, permettant un positionnement dynamique des poutres.

• Systèmes de rayonnage pour petites pièces à rotation rapide, réduisant l'espace mort entre les niveaux.

• Rayonnages en porte-à-faux pour les articles irréguliers ou longs, éliminant ainsi l'empilage horizontal inefficace.

Impact: en adaptant les rayonnages aux profils des références, nous avons amélioré l'utilisation de l'espace cubique de 15 à 18 %, libérant ainsi de l'espace au sol pour créer des zones supplémentaires.

Solution 2 : allées étroites rendues possibles grâce aux chariots Sprinter WAV Pickers

Les allées standard (généralement larges de 3 à 3,6 mètres) occupent une superficie importante. En déployant des chariots Sprinter WAV (Work Assist Vehicle) qui offrent une portée verticale et une grande maniabilité, nous avons réduit la largeur des allées à 1,8 à 2,1 mètres sans compromettre la sécurité.

Impact: cet ajustement a permis à lui seul de récupérer 8 à 10 % de l'espace au sol, ce qui a permis d'ajouter des rangées de stockage supplémentaires.

Solution 3 : Modules de levage verticaux (VLM)

Les VLM sont des systèmes de stockage automatisés qui utilisent des plateaux pour stocker de petites pièces dans une colonne verticale à haute densité. Les opérateurs récupèrent les articles via une interface informatisée, ce qui élimine le besoin d'une recherche manuelle.

Impact: chaque VLM a permis de condenser jusqu'à 36 mètres linéaires d'étagères sur une surface de 3 mètres, augmentant ainsi la densité de stockage des petites pièces jusqu'à 80 %.

Solution 4 : Séparateurs clairs et discipline en matière de rainurage

Les séparateurs physiques à l'intérieur des rayonnages empêchent le mélange des références, qui entraîne souvent un gaspillage d'espace et des erreurs de prélèvement. Le respect des règles de rangement garantit que chaque centimètre carré d'espace de rayonnage est utilisé pour le profil de référence prévu.

Impact: réduction de la contamination entre les références et amélioration de l'accessibilité, ce qui contribue indirectement à l'optimisation de l'espace.

Dans l'ensemble, ces mesures ont permis d'améliorer l'utilisation de l'espace de 30 %, d'éviter un stockage hors site coûteux et de centraliser les opérations.

Principes de gestion de projet

Principe 1 : Gestion du changement et formation

La gestion du changement n'a pas été traitée comme une réflexion après coup, mais intégrée à chaque phase du projet. L'équipe a pris conscience que l'introduction de la technologie de numérisation, des allées étroites et des flux de travail automatisés allait modifier fondamentalement la manière dont les opérateurs effectuaient leurs tâches. Afin de garantir une adoption en douceur, une approche en trois étapes a été mise en œuvre :

Stratégie de communication

• Des réunions hebdomadaires ont permis d'expliquer les raisons de ces changements, en établissant un lien entre les améliorations et les avantages concrets pour les opérateurs, tels que la réduction des tâches manuelles et la diminution des erreurs.

• Des tableaux de bord visuels affichaient les progrès réalisés par rapport aux indicateurs clés de performance, renforçant ainsi la transparence et la confiance.

Programmes de formation

• Des sessions pratiques ont permis aux opérateurs de se familiariser avec les nouveaux appareils de numérisation et les flux de travail WMS.

• La formation à la sécurité a abordé les préoccupations liées aux allées étroites et aux systèmes VLM.

• Des champions parmi les pairs ont été désignés pour apporter leur soutien sur le terrain, créant ainsi une culture de responsabilité partagée.

Boucles de rétroaction

• Les opérateurs ont été encouragés à partager leurs difficultés pendant les essais pilotes.

• Les suggestions ont été intégrées dans l'amélioration des processus, ce qui a renforcé l'importance de leur voix.

Impact: trois mois après la mise en service, le taux d'adoption dépassait 95 % et le taux d'erreurs avait considérablement diminué. Les opérateurs ont déclaré avoir davantage confiance dans les flux de travail pilotés par le système, et le changement culturel, passant de décisions intuitives à des processus guidés, est devenu la pierre angulaire de la nouvelle identité des opérations de l'entrepôt.

Principe 2 : Récits sur l'engagement des parties prenantes

L'engagement des parties prenantes a dépassé le simple alignement des dirigeants : il s'agissait d'un véritable parcours de transformation collaborative. Les premiers ateliers avec la direction ont porté sur la définition d'indicateurs de réussite et de calendriers, afin de garantir que les objectifs opérationnels soient liés à des objectifs commerciaux plus larges, tels que la satisfaction client et le contrôle des coûts.

Dans l'entrepôt, le scepticisme a été dissipé grâce à des programmes pilotes. Les opérateurs ont été invités à tester les processus de numérisation et à donner leur avis, qui a été pris en compte dans les conceptions finales. Cette approche participative a transformé la résistance en soutien.

La direction a renforcé cette dynamique en célébrant les succès rapides et en reconnaissant les contributions des opérateurs lors des évaluations mensuelles des performances. Ce modèle de responsabilité partagée a instauré la confiance et accéléré l'adoption.

Principe 3 : Stratégies d'atténuation des risques

L'équipe chargée du projet a identifié et atténué trois risques critiques :

Risque 1 : Intégrité des données

• Risque: des données de référence inexactes pourraient compromettre la logique d'attribution des emplacements et la visibilité des stocks.

• Atténuation: un exercice complet de validation des données a permis de corriger les dimensions, les poids et les classifications des SKU avant la migration.

Risque 2 : Indisponibilité opérationnelle

• Risque: perturbation pendant l'installation du rayonnage et la transition vers le nouveau système.

• Atténuation: une stratégie de mise en œuvre progressive a permis de maintenir les opérations critiques grâce à des processus parallèles temporaires.

Risque 3 : Résistance au changement

• Risque: la réticence des opérateurs pourrait retarder l'adoption.

• Atténuation: des programmes d'incitation, des champions parmi les pairs et une formation continue ont permis de garantir l'engagement et la confiance.

Ces mesures ont permis d'assurer une transition en douceur, sans aucun manquement aux accords de niveau de service (SLA) pendant la mise en service.

Principe 4 : Analyse du retour sur investissement

L'impact financier de cette transformation a été considérable. Les principaux facteurs de retour sur investissement ont été les suivants :

• Optimisation de l'espace: les allées étroites et les systèmes VLM permettent de récupérer environ 743 mètres carrés, éliminant ainsi les coûts de stockage hors site estimés à 250 000 dollars par an.

• Efficacité du travail: les stratégies de prélèvement séquentiel et de traitement par lots ont permis de réduire le temps de déplacement de 20 %, soit une économie de 1 200 heures de travail par trimestre.

• Réduction des erreurs: les flux de travail basés sur les codes-barres réduisent les erreurs de prélèvement de 90 %, ce qui permet de réduire les retours et les coûts associés de 50 000 dollars par an.

Dans l'ensemble, le projet a été rentabilisé en 18 mois, avec des économies annuelles prévues dépassant 400 000 dollars.

Principe 5 : Transformation culturelle

Au-delà des indicateurs opérationnels, le changement le plus profond a été d'ordre culturel. L'entrepôt est passé d'un environnement réactif, guidé par l'intuition , à un fonctionnement basé sur les données et dirigé par un système. Les opérateurs s'appuient désormais sur des flux de travail guidés plutôt que sur leur jugement personnel, et les superviseurs surveillent les performances à l'aide de tableaux de bord en temps réel plutôt que de registres manuels.

Ce changement culturel a favorisé la responsabilisation et l'amélioration continue. Les opérateurs ont commencé à suggérer des améliorations aux séquences de numérisation et à la logique de classement, marquant ainsi un changement de mentalité, passant de la conformité à la collaboration.

Principe 6 : Structure de gouvernance

Afin de pérenniser les améliorations, un cadre de gouvernance a été mis en place :

• Évaluations mensuelles des performances: les indicateurs clés de performance tels que la précision des stocks, la rapidité de préparation des commandes et l'utilisation de l'espace sont suivis et discutés.

• Comité d'amélioration continue: une équipe interfonctionnelle évalue chaque trimestre les nouvelles technologies et les améliorations apportées aux processus.

• Formations de mise à niveau: des sessions obligatoires tous les six mois garantissent que les opérateurs restent compétents en matière de mises à jour du système et de protocoles de sécurité.

Ce modèle de gouvernance garantit que l'optimisation n'est pas un événement ponctuel, mais un processus continu aligné sur la croissance et l'évolution de l'entreprise.

Rétrospective et avance rapide

Résultats obtenus jusqu'à présent

Six mois après la mise en service, l'impact était clair :

• Précision des stocks: >98 %, grâce à un rangement rigoureux et à des inventaires cycliques rigoureux.

• Vitesse d'exécution: réduction de 20 % du temps de préparation des commandes, élimination quasi totale des erreurs de préparation.

• Utilisation de l'espace: améliorée de 30 %, évitant ainsi une expansion coûteuse.

• Cohérence opérationnelle: flux de travail standardisés et assistés par numérisation pour tous les processus.

Au-delà des indicateurs, le changement culturel a été profond : les opérateurs s'appuient désormais sur des workflows guidés et la direction bénéficie d'une visibilité en temps réel. Ce qui était autrefois réactif est désormais proactif, ouvrant la voie à l'automatisation et à l'amélioration continue.

Feuille de route pour l'automatisation

Les initiatives prévues comprennent :

• Préparation robotisée: systèmes autonomes pour les zones à fort volume afin de réduire la dépendance à la main-d'œuvre.

• Slotting basé sur l'IA: algorithmes qui ajustent dynamiquement les emplacements en fonction des modèles de demande en temps réel.

• Analyse prédictive: exploiter les données historiques pour prévoir les besoins en stocks et éviter les ruptures de stock.

• Intégration IoT: capteurs pour la surveillance en temps réel des pièces sensibles à la température et déclenchement automatique du réapprovisionnement.

Conclusion

La transformation de l'entrepôt de pièces détachées de notre client témoigne de la puissance d'une approche holistique et axée sur les données pour atteindre l'excellence opérationnelle. En s'attaquant systématiquement aux inefficacités, en adoptant la technologie et en favorisant une culture d'amélioration continue, le projet a permis d'obtenir des gains mesurables en termes de précision, de rapidité et d'utilisation de l'espace, tout en jetant les bases d'une automatisation et d'une évolutivité futures. L'esprit de collaboration entre les opérateurs, la direction et les parties prenantes du projet a permis non seulement de mettre en œuvre le changement, mais aussi de le faire accepter. Alors que l'entrepôt poursuit son chemin vers une automatisation avancée, il est bien placé pour répondre aux demandes en constante évolution du marché automobile et établir de nouvelles normes en matière de service et d'efficacité dans le secteur.