La voix du client : Appareils électriques 

Le service à la clientèle peut revêtir différentes significations selon les personnes, mais l'objectif devrait toujours être le même : satisfaire le client. Les voies empruntées pour atteindre cet objectif varient et, en cours de route, l'objectif est souvent perdu, ce qui se traduit par des clients mécontents. De nombreuses procédures sont définies, des systèmes sophistiqués sont installés et des départements sont créés pour assurer la fonction de service à la clientèle. Cependant, lorsque vous posez la question "Qu'est-ce que votre client demande vraiment ?", vous risquez d'obtenir un certain nombre de réponses différentes. Au fur et à mesure que les relations entre le client et le fournisseur évoluent, elles s'établissent à des niveaux de performance acceptables, et non souhaités. Ces performances acceptables sont alors considérées comme les véritables exigences du client. Cela peut être acceptable à court terme, mais si un nouveau fournisseur arrive et qu'il peut réellement répondre aux véritables exigences du client, l'entreprise peut être menacée.

Perdre de vue les exigences du client est l'une des faiblesses les plus courantes des départements de service à la clientèle. Un autre défaut courant est de ne pas suivre les niveaux de service fournis aux clients. Il est alors difficile de comprendre si les exigences du client sont réellement satisfaites ou non. En outre, les fluctuations mesurées dans le service peuvent alerter une organisation sur les lacunes de ses processus internes. En suivant la performance du service en interne, toute correction nécessaire peut être apportée de manière proactive avant qu'elle ne devienne un problème majeur pour les clients. Perdre de vue les exigences de vos clients et votre propre performance de service peut affecter votre entreprise de plusieurs façons.

Étude de cas

Un fabricant d'appareils électriques était en train de redéfinir l'image de son entreprise. L'entreprise avait plus de 75 ans et était fortement axée sur la fabrication. La direction a longtemps pensé que si l'on fabriquait un bon produit, le client l'achèterait, quel que soit le service fourni. L'entreprise a été suffisamment intelligente pour comprendre que cette philosophie n'était plus viable sur le marché actuel. Les grands centres de rénovation, tels que Home Depot, s'emparent du marché et exigent un service de qualité supérieure ainsi que d'excellents produits. L'entreprise savait qu'elle devait améliorer ses performances en matière de service et a commencé immédiatement à examiner l'organisation de son service à la clientèle.

Il s'est avéré que l'organisation du service clientèle était fragmentée, sans point de contrôle unique. Il y avait sept centres de service à la clientèle qui rendaient compte à cinq directeurs et vice-présidents. La première mesure à prendre a été de réorganiser la structure de l'organisation. Ces sept centres de service à la clientèle ont été regroupés en un seul lieu au siège de l'entreprise. Toutes les fonctions du service clientèle sont désormais placées sous la responsabilité directe d'un nouveau cadre, le directeur du service clientèle et de la logistique. Il était très important qu'un nouveau manager soit responsable du département réorganisé. Les anciens responsables du service clientèle étaient habitués aux pratiques commerciales établies au cours des 75 dernières années. Le changement de philosophie institué était énorme et nécessitait un nouveau responsable pour défendre ce changement.

L'étape suivante consistait à mettre en place de nouveaux outils et une nouvelle formation pour les employés qui travailleraient dans ce service. L'entreprise a envisagé d'apporter des changements majeurs au système téléphonique, aux installations et au type de formation dispensée. Cet effort devait donner une idée de l'ampleur des changements qui allaient intervenir au cours de l'année suivante. Pour que les employés puissent affirmer en toute confiance que le service à la clientèle est l'une des priorités de l'entreprise, il fallait qu'ils y croient.

L'ancien système téléphonique vétuste a été remplacé par un système moderne à la pointe de la technologie. Le département a été reconfiguré de manière à ce que toutes les fonctions de service à la clientèle et de logistique soient situées à proximité les unes des autres. Tous les employés, anciens et nouveaux, ont été formés au nouveau système téléphonique, à l'agencement et à l'orientation de l'entreprise.

Un certain nombre de tâches ont été entreprises pour améliorer le service fourni aux clients. Le processus de cycle de commande a été repensé, rationalisant le flux de produits à travers le système de saisie des commandes et jusqu'au client. Les représentants du service clientèle ont été organisés en groupes et se sont vu attribuer des comptes spécifiques. Cela a permis de se familiariser avec chaque client et d'améliorer l'efficacité du traitement des appels des clients.

Dans l'ancien système, aucune personne ni aucun service n'était responsable des questions techniques. Un service d'assistance a été créé pour répondre à toutes les questions techniques. Ces appels provenaient souvent de clients ayant installé le produit. Le service d'assistance était soutenu par un ingénieur et était présenté aux clients comme un service amélioré.

Après la réorganisation du cycle de commande et des procédures de service à la clientèle, les systèmes ont été mis à niveau pour fournir l'assistance accrue requise. Les représentants du service clientèle ont reçu des ordinateurs personnels avec un accès individuel à Internet, ce qui leur a permis de disposer d'informations en temps réel pour suivre les envois des transporteurs aux clients. La mesure des performances a fait partie intégrante des nouveaux systèmes, permettant un suivi complet de nombreuses mesures de service importantes, y compris les taux de remplissage et les temps de cycle.

L'entreprise a fait des progrès considérables dans l'amélioration de l'image et des performances de son service à la clientèle, et de nombreux changements ont déjà été réalisés et mis en œuvre. La prochaine étape consistera à sonder à nouveau la clientèle pour confirmer les questions importantes qu'elle se pose. À partir de cette enquête, les orientations futures du service à la clientèle seront définies. Pour de nombreuses entreprises qui entreprennent des initiatives d'excellence en matière de service à la clientèle, il s'agit d'un processus continu.