La voix du client : fabricant de batteries

Le service à la clientèle peut revêtir différentes significations selon les personnes, mais l'objectif devrait toujours être le même : satisfaire le client. Les voies empruntées pour atteindre cet objectif varient et, en cours de route, l'objectif est souvent perdu, ce qui se traduit par des clients mécontents. De nombreuses procédures sont définies, des systèmes sophistiqués sont installés et des départements sont créés pour assurer la fonction de service à la clientèle. Cependant, lorsque vous posez la question "Qu'est-ce que votre client demande vraiment ?", vous risquez d'obtenir un certain nombre de réponses différentes. Au fur et à mesure que les relations entre le client et le fournisseur évoluent, elles s'établissent à des niveaux de performance acceptables, et non souhaités. Ces performances acceptables sont alors considérées comme les véritables exigences du client. Cela peut être acceptable à court terme, mais si un nouveau fournisseur arrive et qu'il peut réellement répondre aux véritables exigences du client, l'entreprise peut être menacée.

Perdre de vue les exigences du client est l'une des faiblesses les plus courantes des départements de service à la clientèle. Un autre défaut courant est de ne pas suivre les niveaux de service fournis aux clients. Il est alors difficile de comprendre si les exigences du client sont réellement satisfaites ou non. En outre, les fluctuations mesurées dans le service peuvent alerter une organisation sur les lacunes de ses processus internes. En suivant la performance du service en interne, toute correction nécessaire peut être apportée de manière proactive avant qu'elle ne devienne un problème majeur pour les clients. Perdre de vue les exigences de vos clients et votre propre performance de service peut affecter votre entreprise de plusieurs façons.

Étude de cas

Notre société a été invitée à participer à la mise en œuvre d'un nouveau système de service à la clientèle et de gestion des commandes qu'un grand fabricant de batteries avait récemment acheté. L'entreprise mettait l'accent sur le service à la clientèle et souhaitait déterminer les besoins des clients avant la mise en œuvre.

Pour déterminer les besoins des clients, une vaste enquête a été entreprise, comprenant des entretiens personnels, par courrier et par téléphone. Les résultats de l'enquête ont permis de s'assurer que les fonctionnalités du nouveau système répondaient à leurs besoins. Des modifications ont été apportées lorsque le système ne présentait pas les fonctionnalités nécessaires.

Les clients étaient relativement satisfaits de l'entreprise, estimant que le service fourni était égal à celui de la concurrence. Ce n'est pas le résultat qu'une entreprise orientée vers le service à la clientèle souhaiterait obtenir, mais ce n'est pas une mauvaise position sur laquelle on peut s'appuyer. Le vrai problème n'était pas le service, mais la manière dont le nouveau système de service à la clientèle et de gestion des commandes aurait fourni le soutien nécessaire.

L'entreprise avait commis une erreur courante en achetant le logiciel avant d'avoir analysé en profondeur le processus opérationnel et de l'avoir conçu pour répondre à ses besoins. En conséquence, le nouveau logiciel n'était pas en mesure d'effectuer un grand nombre de tâches essentielles. S'il avait été installé tel quel, le système aurait en fait constitué un pas en arrière ! Ayant déjà investi un capital important, l'entreprise a décidé de modifier le nouveau logiciel pour qu'il réponde mieux à ses besoins.

En règle générale, il n'est pas souhaitable de modifier un logiciel de manière significative. Dans le cas présent, l'entreprise a dépensé beaucoup plus que le prix d'achat du logiciel pour obtenir les fonctionnalités nécessaires. Une fois le projet achevé, l'entreprise souhaitait utiliser ces nouveaux outils comme un avantage concurrentiel, en fournissant un service de qualité supérieure à l'industrie.

L'étape suivante consistait à faire prendre conscience aux clients que les nouveaux outils pouvaient fournir un service et des informations de bien meilleure qualité. L'entreprise souhaitait maintenir le dialogue avec sa clientèle et a donc réalisé des enquêtes annuelles sur le marché. Des enquêtes ont été réalisées chaque année, ciblant à la fois les clients qui avaient répondu à l'enquête précédente et ceux qui n'avaient pas été interrogés à l'origine.

En interrogeant continuellement sa clientèle, l'entreprise a bénéficié de plusieurs avantages. Les clients ont commencé à considérer l'entreprise comme davantage orientée vers le service à la clientèle, en partie parce qu'ils posaient continuellement des questions sur leur service. Pour étayer cette perception, des changements ont été continuellement mis en œuvre afin d'améliorer les capacités de service. La poursuite des changements et des enquêtes annuelles a contribué à renforcer l'image de l'entreprise en tant que leader en matière de service à la clientèle. La perception qu'ont les clients de leur service s'est améliorée au point qu'ils sont désormais considérés comme ayant un service supérieur à celui de la concurrence.

L'entreprise ne s'est pas contentée de ces bonnes nouvelles. Pour rester à la pointe du progrès, elle a installé l'un des premiers systèmes autonomes de mesure du service à la clientèle du secteur. Ce système a fourni à l'entreprise des informations détaillées sur les performances du service, qui pouvaient être visualisées par client, par canal de distribution, par région ou par toute autre partie de l'entreprise souhaitée. Ces informations ont été utilisées pour prendre le pouls de l'entreprise, ce qui a permis à cette dernière d'apporter des améliorations aux opérations qui affectaient négativement le service.

Au terme de cet effort quinquennal, l'entreprise a installé un nouveau système de service à la clientèle et de gestion des commandes, mesuré en permanence tous les aspects de ses performances en matière de service à la clientèle et réalisé des enquêtes annuelles auprès de sa clientèle. Compte tenu de la nature extrêmement compétitive du marché actuel, le service est un élément clé de différenciation d'une entreprise. Si cette entreprise a été l'une des premières à s'orienter vers le service à la clientèle, elle n'est pas la seule à l'avoir fait.