Étude de cas sur la chaîne d'approvisionnement et la gestion des stocks : Une solution rapide et payante 

Au cours des 20 dernières années, les fonctions commerciales liées à la distribution sont passées de la responsabilité principale de la distribution physique, c'est-à-dire l'entreposage et le transport, à la logistique, qui englobe le service à la clientèle, la planification et la gestion des stocks de produits finis ainsi que la distribution physique. Aujourd'hui, en raison de l'émergence d'un marché mondial axé sur le client et de la nécessité d'améliorer le flux des matières et des produits, elle a évolué vers la gestion de la chaîne d'approvisionnement. À chacune de ces étapes de croissance, de nouvelles fonctions ont été intégrées à la fonction logistique : le service à la clientèle, les prévisions, la planification et la gestion des stocks de produits finis, l'approvisionnement, les partenariats de la chaîne d'approvisionnement et même la planification de la production.

Quelle est donc la différence avec la gestion de la chaîne d'approvisionnement ? La gestion de la chaîne d'approvisionnement vise tout d'abord à intégrer toutes les activités internes nécessaires à la fourniture d'un produit au client dans un flux continu et rapide qui réduira les coûts et améliorera le service en optimisant les stocks et en augmentant leur vitesse, puis à optimiser davantage l'approvisionnement en s'intégrant directement aux chaînes d'approvisionnement des autres, fournisseurs et clients, par le biais de partenariats de la chaîne d'approvisionnement et d'échanges d'informations. L'approvisionnement fait désormais partie de la chaîne d'approvisionnement, de même que la planification et la gestion des stocks, ainsi que la planification de la production dans la mesure où elle détermine la meilleure utilisation des capacités et des matériaux disponibles. Les barrières organisationnelles internes traditionnelles sont supprimées afin d'assurer un flux fluide d'informations et de matériaux.

Notez que les objectifs de réduction des coûts et d'amélioration du service sont identiques. Pour prospérer sur le marché actuel axé sur le client, une entreprise doit proposer des prix compétitifs à ses clients, fournir un excellent service et offrir un bon rendement à ses actionnaires.

Dans le cadre du concept de gestion de la chaîne d'approvisionnement, les secteurs d'approvisionnement en produits de l'entreprise sont réorganisés en fonction d'un processus commercial plutôt que d'un modèle fonctionnel. Les activités nécessaires pour "servir le client" sont regroupées en un seul processus. Une fois que la chaîne d'approvisionnement intégrée interne fonctionne sans heurts, les chaînes d'approvisionnement des autres entreprises peuvent être intégrées grâce à une planification coordonnée et à un échange électronique d'informations sur la production, l'état des stocks et le mouvement des matériaux et des produits.

Remboursement rapide

Des procédures ad hoc relativement simples et une gestion manuelle intensive et détaillée des stocks et des achats peuvent permettre d'obtenir des réductions substantielles des stocks à court terme. Il n'est peut-être pas pratique de maintenir un processus manuel intensif à long terme, mais dans ce cas, le résultat a été une réduction rapide de 30 % des stocks réels et une réduction de 70 % par rapport aux stocks prévus en l'absence de programme correctif. Cela s'est fait sans personnel supplémentaire et avec un effort limité sur les systèmes. Une attention soutenue aux principes de base d'une bonne gestion des stocks peut s'avérer efficace, même en l'absence de systèmes d'information élaborés.

Une entreprise de services publics à croissance rapide, spécialisée dans la construction de réseaux de communication et la location de services de communication, rencontrait des problèmes de contrôle des stocks. En règle générale, chaque ville dans laquelle un réseau était installé ou devait l'être disposait d'un stock de pièces de grande valeur utilisées pour la construction et l'entretien des systèmes. La valeur du stock de pièces augmentait de manière disproportionnée par rapport à la croissance de l'activité. Si le stock continuait à croître au même rythme que l'activité, il deviendrait rapidement un problème financier sérieux.

Une analyse de la composition des stocks et des politiques et procédures de gestion des stocks a révélé plusieurs problèmes :

• En raison d'un manque de visibilité sur l'état des stocks, en particulier sur les articles en commande, des quantités supplémentaires étaient souvent commandées alors qu'une pièce était en stock.

• Les pièces pour un travail étaient souvent commandées en urgence, même si elles étaient en stock, mais elles étaient engagées pour un travail qui avait été planifié, mais dont la construction n'était pas encore prévue.

• Les inventaires des villes étaient sacro-saints et les pièces supplémentaires étaient souvent commandées dans une ville même si elles étaient en stock dans une autre ville et qu'elles n'étaient pas susceptibles d'être utilisées.

• En raison de la nature high-tech des pièces et du risque d'obsolescence lié à l'évolution technique, les pièces en stock devenaient à la fois inutilisables et irrécupérables.

• Souvent, les systèmes n'ont pas été construits exactement comme prévu. Il en résultait que des pièces acquises pour un travail donné n'étaient pas utilisées et que d'autres l'étaient à d'autres fins. En outre, la composition réelle des systèmes n'était pas correctement enregistrée aux fins de la comptabilisation des immobilisations.

• La précision de l'inventaire était médiocre. 

• En raison d'un manque de visibilité sur l'état des stocks, en particulier sur les articles en commande, des quantités supplémentaires étaient souvent commandées alors qu'une pièce était en stock.

• Toutes les pièces ont été achetées pour répondre à un besoin spécifique. Il n'existait aucun processus de prévision des besoins en pièces, que ce soit pour les pièces de rechange destinées à la maintenance ou pour la construction.

• Même si les pièces étaient très semblables d'un projet à l'autre, au lieu d'utiliser une réserve de pièces disponibles, les pièces commandées pour un projet étaient conservées pour ce projet, même si son démarrage était ultérieur, et des pièces supplémentaires étaient commandées pour les projets dont la date de démarrage était antérieure.

• Aucun programme de partenariat avec la chaîne d'approvisionnement n'avait été mis en place.

La solution à long terme à ces problèmes consistait à installer un système d'approvisionnement informatisé intégré pour gérer et suivre les ordres de travail et pour planifier, acheter, recevoir et délivrer les pièces. Les processus opérationnels ont été conçus, les exigences en matière de fonctionnalités logicielles ont été élaborées, le logiciel a été acquis et le processus de mise en œuvre a commencé.

Toutefois, les nouveaux processus et systèmes constituaient une solution permanente à long terme dont la mise en œuvre prendrait de nombreux mois. Il fallait donc trouver des solutions rapides pour commencer à maîtriser les stocks immédiatement.

Les mesures à court terme suivantes ont été recommandées et mises en œuvre pour contrôler les stocks :

• Procéder immédiatement à un inventaire physique complet et mettre en place un programme d'inventaires physiques relativement fréquents jusqu'à ce qu'un nouveau système permettant le comptage des cycles soit installé.

• Instaurer des procédures manuelles dans les entrepôts afin d'améliorer le contrôle et la précision des stocks.

• L'inventaire physique, combiné à l'amélioration de la précision de l'inventaire résultant des nouvelles procédures de stockage, a fait apparaître davantage d'articles excédentaires, de sorte que l'inventaire connu a d'abord augmenté, puis diminué au fur et à mesure de l'introduction de disciplines supplémentaires.

• Un rapport d'analyse de l'utilisation des articles incorporant une prévision avec un modèle simple basé sur l'utilisation des neuf derniers mois et montrant les pièces excédentaires par ville sur la base de la prévision a été développé.

• Il a été mis fin à la commande de pièces dont il a été démontré qu'elles étaient excédentaires.

• Des pièces ont été transférées à partir de villes disposant d'un stock excédentaire plutôt que d'en acheter dans la ville qui en avait besoin.

• Un simple système min/max a été mis en place pour toutes les pièces.

• Un deuxième cycle d'analyse des stocks existants a été effectué à l'aide des valeurs minimales et maximales. Cette analyse a révélé un stock excédentaire plus important, qui est maintenant entré dans le cycle de "réduction des stocks".

• Des dépréciations progressives des stocks excédentaires, d'abord les plus anciens, ont été entamées.

• Les "maxima" du système min/max ont été renforcés.

• Les fournisseurs ont été pressés de réduire les délais d'exécution.

• Les grands fournisseurs ont accepté d'utiliser les prévisions du client et les stocks pour livrer avec un délai de sept jours.

• Les consommables de faible valeur, tels que les écrous, les boulons et les connecteurs, ont été retirés de l'inventaire et passés en charges immédiatement, mais leur achat a toujours été contrôlé par le biais de bons de commande. Cela permettait un contrôle suffisant, retirait leur valeur du bilan et réduisait le nombre de transactions d'inventaire détaillées de faible valeur à traiter dans les entrepôts.

Des réductions substantielles des stocks ont été réalisées presque immédiatement sans investissement et ont été maintenues avec succès jusqu'à l'achèvement de la solution à long terme, le "grand système". Prendre soin de son entreprise est toujours payant.