Structure de distribution des produits pharmaceutiques

Pour toute entreprise qui fabrique ou distribue un produit sur le marché, le réseau de distribution est la ligne de vie par laquelle les produits sont livrés. À titre de comparaison, le réseau de distribution peut être assimilé au système circulatoire du corps humain. Notre corps a besoin d'oxygène pour survivre, tout comme nos clients ont besoin de nos produits pour maintenir leur activité. Pour transporter l'oxygène, le corps a du sang ; le réseau de distribution a des camions, des trains et des bateaux.

Si les réseaux de distribution sont si essentiels à la survie des entreprises, pourquoi tant d'entre elles les négligent-elles ? Ces réseaux sont souvent obsolètes, inefficaces et peu rentables. Pour changer le réseau, il faut une analyse détaillée, de la recherche, de la planification et des coûts de mise en place. La tâche n'est pas facile, mais si nous étions confrontés à des problèmes physiques similaires, nous ne mettrions pas des années à consulter un médecin. Si nous le faisions, des maladies simples et curables pourraient s'avérer beaucoup plus sérieuses, voire graves.

Qu'est-ce qui pousse les entreprises à examiner et à modifier leurs réseaux de distribution ? 

De nombreuses entreprises se rendent compte que des réseaux de distribution inadéquats se traduisent par des méthodes inefficaces de stockage et d'expédition de leurs produits. L'amélioration de leurs réseaux de distribution peut être l'occasion de réduire les coûts tout en améliorant le service.

Étude de cas

Les différents secteurs d'activité se concentrent sur des questions logistiques plus ou moins importantes lorsqu'ils envisagent d'apporter des changements à leurs réseaux de distribution. Les entreprises qui fabriquent des produits pharmaceutiques sur ordonnance avec des marges élevées et de petites expéditions accélérées ont traditionnellement été motivées par la localisation de la fabrication et par les coûts de stockage de produits de grande valeur.

L'une de ces entreprises possédait trois sites de production aux États-Unis, complétés par une production à Porto Rico et des importations en provenance d'Europe. La distribution nationale était assurée par des entrepôts situés dans chacune des trois usines ou à proximité. Lorsque l'entreprise a décidé de fermer son site de production de la côte Est, il a fallu évaluer les coûts et les services associés aux entrepôts situés en dehors de l'usine sur plusieurs autres marchés importants, en particulier la Californie.

La majeure partie du volume est expédiée en petits colis ou en LTL, quelques gros clients passant des commandes par camion complet une fois par semaine. Une quantité importante de produits était également expédiée par voie aérienne accélérée en un ou deux jours. Cette situation était due à des problèmes de fabrication et à un manque de produits disponibles, et non à des demandes de clients. L'objectif de service nominal établi à partir d'une enquête précédente auprès des clients était un temps de cycle total de trois à quatre jours.

Outre son rôle de fournisseur de services à une partie importante de la clientèle, l'entrepôt de l'usine du Nord-Est servait également de point d'entrée pour toutes les importations européennes arrivant par fret maritime. En l'absence d'une installation sur la côte est, les importations européennes devaient être expédiées d'un port de la côte est vers l'entrepôt de l'usine la plus proche, dans le Midwest. Cela signifiait qu'une partie des importations européennes était envoyée dans le Midwest, pour être ensuite renvoyée sur la côte Est.

Malgré cette pénalité importante sur les coûts de transport, un modèle informatique a indiqué que les coûts de distribution globaux seraient inférieurs si la demande du nord-est était satisfaite à partir de l'usine du Midwest plutôt qu'à partir d'un centre de distribution autonome. Les coûts plus élevés de l'espace et de la main-d'œuvre dans le nord-est ont largement contribué à cette conclusion.

Sur la côte ouest, la solution était différente. Le modèle montrait clairement que la demande californienne pouvait être mieux satisfaite à partir d'une installation de distribution sur la côte ouest. Toutefois, le marché de la côte ouest était relativement petit et ne permettait pas le réapprovisionnement de l'entrepôt par camions complets. Par conséquent, jusqu'à ce que les volumes atteignent un niveau permettant un réapprovisionnement efficace, le marché de la côte ouest continuerait d'être approvisionné à partir du Midwest.

L'analyse et l'amélioration du réseau de distribution actuel est un bon moyen d'améliorer les niveaux de service actuels et de réduire les coûts. Ce type d'analyse peut également s'avérer très utile pour planifier la stratégie future.