Etude de cas client : Efficacité opérationnelle

Comment faire en sorte que tous nos sites deviennent rentables ?

La division de distribution de petits pneus (voitures de tourisme et camionnettes) d'un grand fabricant de pneus n'atteignait pas les objectifs de rentabilité de l'entreprise. En analysant chacune des plus de 40 succursales, certaines étaient rentables et d'autres non, et il était difficile de déterminer les facteurs qui contribuaient à la performance de chaque succursale.

Establish a été engagé pour déterminer les facteurs qui ont le plus d'influence sur les performances de chaque agence, puis pour élaborer une procédure opérationnelle standard et les principaux indicateurs de performance à utiliser pour contrôler les performances des agences.

Il a rapidement été établi que si des directives opérationnelles générales étaient fournies à chaque directeur d'agence, chacun d'entre eux était libre d'interpréter ces directives et de gérer l'agence en conséquence. En outre, il n'existait pas de procédures standard écrites ou documentées, ni d'indicateurs de suivi de la productivité, de l'utilisation, des niveaux de stocks par rapport aux ventes, etc. Il a rapidement été établi que les niveaux d'utilisation de chacun des éléments (utilisation du stockage, utilisation de la flotte et utilisation de la main-d'œuvre) qui avaient la plus grande influence sur les performances globales n'étaient pas mesurés. Alors que les directeurs de succursale étaient évalués sur les ventes globales, ils n'étaient pas évalués sur le coût de ces ventes, même si certains d'entre eux étaient totalement improductifs.

Les stocks étaient commandés par les succursales en fonction des besoins anticipés, sans utiliser de système formel de prévision/planification des stocks, ni de spéciaux sur les pneus des fabricants. En conséquence, les niveaux de stock étaient élevés et contenaient une quantité disparate de pneus à faible rotation et obsolètes.

Des camionnettes de 16 pieds, ainsi que quelques camionnettes pour les livraisons "chaudes", étaient utilisées pour livrer les commandes des clients. Ils suivaient des itinéraires assignés qui étaient livrés selon un horaire déterminé (tous les jours, deux fois par semaine, etc.). Les chauffeurs d'itinéraires étaient laissés libres de suivre leur programme sans vérifier l'utilisation des camions. Deux camions pouvaient laisser une succursale à un niveau d'utilisation de 25 % seulement pour effectuer des livraisons, alors que ces livraisons auraient pu être combinées sans avoir d'impact sur les niveaux de performance du service à la clientèle. Un système de routage dynamique a été recommandé et mis en œuvre pour analyser les besoins de livraison de chaque jour et optimiser l'utilisation des camions, du personnel associé et du kilométrage parcouru.

La disposition des rayonnages des succursales et des équipements de manutention a également été revue pour améliorer l'utilisation du stockage, la sécurité du personnel et la productivité globale de la main-d'œuvre. En outre, des changements tels que l'augmentation du calibre du grillage pour améliorer la stabilité des produits, l'ajustement de la largeur des allées pour améliorer l'efficacité, et la création d'une plate-forme standard plus grande sur l'équipement de levage électrique ont amélioré la sécurité des préparateurs, augmenté le nombre d'unités par prélèvement, et réduit les dommages causés aux rayonnages et aux produits. Des améliorations à plus long terme des systèmes de saisie des commandes et de gestion des entrepôts ont également été identifiées et quantifiées.

Mais surtout, une planification et une gestion des stocks au niveau de l'entreprise ont été mises en place et les niveaux de stocks ont été rapidement contrôlés.

Grâce à notre approche multidimensionnelle, certaines succursales non rentables ont été fermées et d'autres sont devenues rentables.

Les améliorations à court terme ont permis d'accroître l'efficacité opérationnelle et d'améliorer la rentabilité de chaque division de 10 à 15 %, et les améliorations à plus long terme ont contribué à une amélioration supplémentaire de 25 à 30 %.