Étude de cas : Optimiser le réseau de distribution d'une entreprise de produits surgelés

Contexte et défis

L'entreprise exploite des fermes piscicoles durables en Asie et en Amérique centrale et vend le poisson aux États-Unis et au Canada. La plupart des poissons sont congelés afin de résister aux longs transports et de compenser les variations de la demande.

L'entreprise devait améliorer sa structure de coûts pour augmenter ses marges. Un nouveau PDG a été recruté et il a identifié les coûts logistiques comme une opportunité clé sur la base de leur pourcentage élevé du coût total et de la complexité du réseau de distribution, associés à des indications anecdotiques de solutions peu logiques.

La structure de distribution était très complexe, avec 15 sites de stockage temporaire et de transbordement, 7 centres de distribution principaux, et un schéma d'expédition où tous les centres de distribution et les sites de stockage expédiaient partout.

Certains sites de stockage sont "obligatoires" pour faciliter les structures de ramassage des gros clients. Ils pourraient être déplacés, mais cela nécessiterait des négociations avec des clients importants, ce qui n'est pas une activité privilégiée.

Le nombre limité de points d'entrée des marchandises et la capacité restreinte des opérateurs 3PL de produits surgelés ont été des facteurs de complication.

La gestion du réseau de distribution était très manuelle, sans système TMS ni système de planification et d'exécution de la chaîne d'approvisionnement. La deuxième tâche consistait à développer des processus efficaces pour la gestion du réseau de distribution.

Structurer le projet

L'entreprise ne disposait pas des outils et de l'expérience nécessaires pour optimiser le réseau. Establish, dont la pratique en matière d'optimisation des réseaux est très respectée, a été engagé pour recommander le meilleur réseau de distribution en termes de service et de coûts.

L'étude a duré 10 semaines et s'est déroulée dans un esprit de collaboration. Par nature, une étude d'optimisation du réseau est très axée sur les données, mais il est très important de ne jamais perdre de vue la mise en œuvre et le fonctionnement continu qui suivront. Pour y parvenir, l'implication active du personnel d'exploitation a été un facteur clé de succès.

Des contacts informels quotidiens pour nettoyer et valider les données et les exigences, discuter des hypothèses, combinés à des réunions hebdomadaires structurées pour maintenir l'organisation du projet, ont été une bonne formule.

L'analyse

Tous les flux de marchandises ont été cartographiés et les coûts et les facteurs de coûts ont été identifiés.

Les données ont été importées du système ERP et des transporteurs. Le nettoyage et la validation étant une tâche majeure.

Le centre de gravité a été identifié pour 2 DC et jusqu'à 9 DC, avec et sans les emplacements "obligatoires". Le fait que les emplacements "obligatoires" aient en eux-mêmes un impact sur le centre de gravité a compliqué la situation. Toutefois, si l'on considère les sites de niveau suivant (les magasins des gros clients), le centre de gravité ne change pas beaucoup.

Au moment de l'étude, la capacité des entrepôts de congélation était très limitée. Ce facteur a été pris en compte dans la modélisation en limitant les solutions éligibles aux sites ayant la capacité théorique de traiter les volumes requis.

Les taux existants pour le transport et l'entreposage ont été comparés pour s'assurer qu'ils ne fausseraient pas les résultats lorsqu'ils sont utilisés dans le modèle et pour identifier les opportunités potentielles dans les négociations. Les tarifs sont restés très compétitifs en raison de l'équipe très spécialisée qui se concentrait uniquement sur le transport de camions frigorifiques.

Avec toutes les restrictions et tous les taux dans le modèle, l'optimisation a été lancée et l'évaluation a pu commencer. L'optimisation a été compliquée en raison des nombreuses restrictions et il a fallu procéder à de nombreuses analyses de type "what if" pour identifier les restrictions qui avaient un impact sur la solution et ce qui était réalisable dans la pratique.

D'après l'expérience acquise dans le cadre de nombreux projets d'optimisation de réseaux, il est important de commencer par l'optimisation mathématique, mais ce qui compte, c'est l'aspect qualitatif de la définition du cadre du modèle et de la transformation d'un résultat théorique en une solution réalisable qui fonctionnera dans le monde réel.

La solution

Il a été déterminé que le réseau pouvait être simplifié, réduisant ainsi les coûts logistiques d'environ 10 à 18 %. La fourchette est due aux fluctuations des tarifs d'entreposage et de transport à l'époque. Pour ce faire, il faut réduire le nombre d'entrepôts principaux à 4 et celui des sites de transbordement à 2, afin de maintenir ou d'améliorer les niveaux de service. Dans le cas où une capacité supplémentaire serait nécessaire, elle pourrait être obtenue autour de la plate-forme logistique, éliminant ainsi un réseau trop complexe avec trop de couloirs.

Avec le nouveau réseau, la charge administrative s'est allégée en raison de la complexité réduite. Un TMS n'étant pas possible à court terme en raison de la mise en œuvre d'un ERP en cours, il a été recommandé de faire appel à une société de gestion de fret pour gérer le transport.