Étude de cas sur la chaîne d'approvisionnement et la gestion des stocks : Investir pour améliorer

Au cours des 20 dernières années, les fonctions commerciales liées à la distribution sont passées de la responsabilité principale de la distribution physique, c'est-à-dire l'entreposage et le transport, à la logistique, qui englobe le service à la clientèle, la planification et la gestion des stocks de produits finis ainsi que la distribution physique. Aujourd'hui, en raison de l'émergence d'un marché mondial axé sur le client et de la nécessité d'améliorer le flux des matières et des produits, elle a évolué vers la gestion de la chaîne d'approvisionnement. À chacune de ces étapes de croissance, de nouvelles fonctions ont été intégrées à la fonction logistique : le service à la clientèle, les prévisions, la planification et la gestion des stocks de produits finis, l'approvisionnement, les partenariats de la chaîne d'approvisionnement et même la planification de la production.

Quelle est donc la différence avec la gestion de la supply chain ? La gestion de la chaîne d'approvisionnement vise tout d'abord à intégrer toutes les activités internes nécessaires à la fourniture d'un produit au client dans un flux continu et rapide qui réduira les coûts et améliorera le service en optimisant les stocks et en augmentant leur vitesse, puis à optimiser davantage l'approvisionnement en s'intégrant directement aux chaînes d'approvisionnement des autres, fournisseurs et clients, par le biais de partenariats de la chaîne d'approvisionnement et d'échanges d'informations. L'approvisionnement fait désormais partie de la chaîne d'approvisionnement, de même que la planification et la gestion des stocks, ainsi que la planification de la production dans la mesure où elle détermine la meilleure utilisation des capacités et des matériaux disponibles. Les barrières organisationnelles internes traditionnelles sont supprimées afin d'assurer un flux fluide d'informations et de matériaux.

Notez que les objectifs de réduction des coûts et d'amélioration du service sont identiques. Pour prospérer sur le marché actuel axé sur le client, une entreprise doit proposer des prix compétitifs à ses clients, fournir un excellent service et offrir un bon rendement à ses actionnaires.

Dans le cadre du concept de gestion de la chaîne d'approvisionnement, les secteurs d'approvisionnement en produits de l'entreprise sont réorganisés en fonction d'un processus commercial plutôt que d'un modèle fonctionnel. Les activités nécessaires pour "servir le client" sont regroupées en un seul processus. Une fois que la chaîne d'approvisionnement intégrée interne fonctionne sans heurts, les chaînes d'approvisionnement des autres entreprises peuvent être intégrées grâce à une planification coordonnée et à un échange électronique d'informations sur la production, l'état des stocks et le mouvement des matériaux et des produits.

Investir pour améliorer

Dès les premiers paragraphes, nous constatons qu'une bonne gestion de la chaîne d'approvisionnement est en partie une question d'équilibre. Coût par rapport au service par rapport à la rentabilité par rapport à la bonne utilisation des actifs. Que se passe-t-il lorsque le pendule penche trop dans une direction ? Dans le cas présent, une entreprise avait coupé jusqu'à l'os et s'était emparée de tous les avantages faciles à obtenir, ce qui lui avait causé des difficultés au niveau du service à la clientèle. Le "fruit à portée de main" avait disparu. Des réductions de coûts supplémentaires pouvaient encore être obtenues dans les domaines de la distribution physique et de la gestion des stocks, mais chacune d'entre elles nécessitait un investissement, des changements de processus et un style de gestion plus intense. Comme le dit le vieil adage, "il faut parfois de l'argent pour faire de l'argent".

Un fabricant de matériaux industriels avait pour objectif de gérer l'entreprise de manière à maximiser la valeur pour l'actionnaire. L'accent était mis sur la rentabilité et l'utilisation des actifs, ainsi que sur la qualité du compte de résultat et du bilan. Les produits de l'entreprise étaient sur le point de devenir des produits de base, la concurrence était forte et les produits peu différenciés. Le principal moyen de gagner et de conserver des parts de marché était la qualité et un programme permanent d'assistance technique à la clientèle visant à intégrer les produits de l'entreprise dans les formules des clients au moment de la conception. Cela permettait d'assurer une certaine stabilité des ventes, car le client devait réorganiser, tester et certifier à nouveau son processus afin de modifier la formule. Toutefois, bien que les clients établis aient tendance à conserver les produits déjà utilisés, la part de marché de cette entreprise est restée stable ou s'est contractée, au lieu de croître. Une autre caractéristique intéressante de l'entreprise est qu'elle est intégrée verticalement ou qu'elle dispose de sources limitées de matières premières pour la plupart des grandes lignes de produits. Cela signifie que l'entreprise devait souvent conclure des contrats à long terme avec des fournisseurs pour garantir l'approvisionnement ou, dans plusieurs cas, construire et exploiter des installations pour capturer les sous-produits des processus d'autres industries afin d'obtenir des matières premières. Dans un sens, l'intégration de la chaîne d'approvisionnement en amont est donc déjà présente par la force des choses.

Dans sa quête permanente d'une meilleure rentabilité, l'entreprise a procédé à des coupes sombres dans ses effectifs et dans d'autres aspects de la quasi-totalité de ses activités, y compris la gestion de la chaîne d'approvisionnement. La direction cherchait à présent des réductions supplémentaires dans le domaine de la chaîne d'approvisionnement et une équipe de projet a été constituée pour trouver d'autres moyens de réduire les coûts. L'équipe a décidé qu'un regard extérieur objectif était nécessaire et nous a engagés pour réaliser un benchmark des coûts/performances et trouver des opportunités de réduction des coûts.

...parfois, vers la fin d'un trimestre, si les stocks semblaient trop élevés dans le bilan, la production était arrêtée.

La première étape a consisté à comparer les coûts de la chaîne d'approvisionnement pour voir comment l'entreprise se situait par rapport à d'autres entreprises similaires. L'analyse comparative a révélé qu'en raison des réductions de coûts antérieures, l'entreprise se situait déjà bien en deçà des coûts moyens du secteur dans la plupart des domaines. Le potentiel de réductions supplémentaires importantes n'existait pas. Les coûts d'administration de la distribution étaient déjà en baisse. Une gestion plus intensive des coûts de transport à l'échelle mondiale permettrait d'économiser des sommes importantes, et il était possible de réduire les stocks en gérant la gamme de produits de manière plus intensive. La question qui se posait alors était la suivante : "Avec des coûts aussi bas, le service à la clientèle en souffre-t-il ?"

D'une certaine manière, l'entreprise avait atteint le point de rendement décroissant dans la gestion des chiffres financiers. Il s'est avéré que parfois, vers la fin d'un trimestre, si les stocks semblaient trop élevés dans le bilan, la production était arrêtée. Il est arrivé que les chaînes de production d'un client soient arrêtées en raison d'un manque de matériel provenant de ce fournisseur. Jusqu'à présent, le client avait été protégé par le fait que ses produits avaient été conçus pour les produits du client ; mais cette relation étroite et cette dépendance, dans certains cas, nuisaient au client au lieu de le servir. Avec le temps, les clients pourraient changer cela si la situation ne s'améliorait pas. Il était nécessaire de s'éloigner d'une gestion financière extrême et de procéder à des investissements internes dans les processus, les systèmes et le personnel, et de commencer à rééquilibrer le service à la clientèle dans l'équation de la chaîne d'approvisionnement.

Lorsqu'une entreprise est intégrée verticalement ou qu'elle doit se battre pour obtenir des matériaux sur un marché restreint, de nombreuses possibilités de négociation dans la chaîne d'approvisionnement en amont n'existent pas, de sorte que les négociations sur les prix des fournisseurs et la recherche de services gratuits à grande échelle et à valeur ajoutée n'étaient pas des options sérieuses. Il s'agissait d'un environnement d'approvisionnement inflexible. Il semble également qu'il y ait eu un problème de mélange dans les stocks de produits finis de l'entreprise en raison de matériaux non conformes sortant des processus. Tous les stocks finissaient par être vendus, mais il fallait du temps pour les placer et les marges étaient faibles. Ainsi, à certains endroits, les coûts de possession des stocks étaient élevés, les rotations étaient faibles et les marges globales n'étaient pas aussi bonnes qu'elles auraient dû l'être.

En travaillant plus intelligemment, il était possible d'obtenir quelques opportunités en matière de stocks. L'amélioration de la situation des stocks nécessiterait deux choses : un investissement dans l'amélioration des processus de production pour les rendre plus fiables, dont certains étaient déjà en cours, et une meilleure planification des stocks et de la production. Contrairement à la forte volonté de réduire les coûts d'exploitation, ces deux éléments nécessiteraient des investissements et peut-être une augmentation de la main-d'œuvre. La seconde nécessiterait la conception de meilleurs processus commerciaux, un investissement dans des logiciels informatiques et probablement une augmentation des effectifs pour mieux planifier et gérer les stocks.

Les principales recommandations concernaient la mise en place de fonctions efficaces de prévision de la demande dans les divisions, l'élaboration de procédures documentées pour la prévision, la planification et la gestion des stocks et la planification de la production, la mise en œuvre d'outils logiciels adéquats et la mise à disposition d'un personnel capable de bien faire le travail. Il a été estimé que ces recommandations, associées aux améliorations déjà prévues en matière de contrôle des processus, pourraient permettre de réduire les coûts de possession des stocks d'environ 1,5 million de dollars par an pour un investissement d'environ 600 000 dollars. Il a également été recommandé d'envisager l'utilisation d'un logiciel d'optimisation pour évaluer la gamme de produits prévue pour la production.

Dans le domaine de l'entreposage et du transport, des économies sont encore possibles. Les coûts annuels d'entreposage pourraient être réduits d'environ 300 000 dollars pour un investissement d'environ 100 000 dollars dans la modélisation du réseau et la reconception de l'entrepôt. En raison du caractère international de l'entreprise, il existe un potentiel important d'économies supplémentaires en matière de transport à l'échelle de l'entreprise, soit environ 2,5 millions de dollars par an, y compris la part de l'entreprise dans les économies partagées avec les clients dans le cadre des programmes de partenariat de la chaîne d'approvisionnement. Les coûts de réalisation de ces économies s'élèveraient à environ 300 000 dollars pour le développement et la mise en œuvre des processus opérationnels et pour l'aide à la négociation, et il y aurait des coûts permanents d'environ 120 000 dollars pour la saisie des données d'expédition et les services externes de paiement des factures de fret. Ces activités fourniraient les données nécessaires pour gérer correctement les dépenses de fret.

Pour améliorer le service à la clientèle, la recommandation la plus importante était de modifier la politique de gestion des stocks afin que les clients bénéficient d'un approvisionnement continu. La plus grande division avait besoin d'un investissement modéré dans l'amélioration du service à la clientèle, qui n'aurait qu'un faible retour direct sur investissement, mais qui améliorerait la capacité à bien servir les clients. Ces recommandations comprenaient une enquête auprès des clients pour déterminer les véritables besoins en matière de service, la mise en œuvre d'un système de mesure du service à la clientèle, le remaniement et la réorganisation du service à la clientèle et l'installation d'un système téléphonique ultramoderne. Le coût total a été estimé à 240 000 dollars. Il a également été estimé qu'une autre division pouvait économiser environ 200 000 dollars en coûts de main-d'œuvre permanents en réorganisant son processus de service à la clientèle et en dispensant une formation au service à la clientèle pour un coût de 75 000 dollars.

Ainsi, bien que les fruits les plus faciles à cueillir aient disparu, il était encore possible de réduire les coûts de la chaîne d'approvisionnement, mais seulement au prix d'un investissement. En outre, il y avait des clôtures à réparer tout en investissant pour développer une attitude et une infrastructure de service à la clientèle qui préservent et élargissent la base de clients. Il s'agit d'un cas où l'excès d'une bonne chose, en l'occurrence la réduction des coûts, s'est avéré problématique d'un point de vue global.