Étude de cas sur la chaîne d'approvisionnement et la gestion des stocks : L'impact du changement dans l'entreprise

Au cours des 20 dernières années, les fonctions commerciales liées à la distribution sont passées de la responsabilité principale de la distribution physique, c'est-à-dire l'entreposage et le transport, à la logistique, qui englobe le service à la clientèle, la planification et la gestion des stocks de produits finis ainsi que la distribution physique. Aujourd'hui, en raison de l'émergence d'un marché mondial axé sur le client et de la nécessité d'améliorer le flux des matières et des produits, elle a évolué vers la gestion de la chaîne d'approvisionnement. À chacune de ces étapes de croissance, de nouvelles fonctions ont été intégrées à la fonction logistique : le service à la clientèle, les prévisions, la planification et la gestion des stocks de produits finis, l'approvisionnement, les partenariats de la chaîne d'approvisionnement et même la planification de la production.

Quelle est donc la différence avec la gestion de la chaîne d'approvisionnement ? La gestion de la chaîne d'approvisionnement vise tout d'abord à intégrer toutes les activités internes nécessaires à la fourniture d'un produit au client dans un flux continu et rapide qui réduira les coûts et améliorera le service en optimisant les stocks et en augmentant leur vitesse, puis à optimiser davantage l'approvisionnement en s'intégrant directement aux chaînes d'approvisionnement des autres, fournisseurs et clients, par le biais de partenariats de la chaîne d'approvisionnement et d'échanges d'informations. L'approvisionnement fait désormais partie de la chaîne d'approvisionnement, de même que la planification et la gestion des stocks, ainsi que la planification de la production dans la mesure où elle détermine la meilleure utilisation des capacités et des matériaux disponibles. Les barrières organisationnelles internes traditionnelles sont supprimées afin d'assurer un flux fluide d'informations et de matériaux.

Notez que les objectifs de réduction des coûts et d'amélioration du service sont identiques. Pour prospérer sur le marché actuel axé sur le client, une entreprise doit proposer des prix compétitifs à ses clients, fournir un excellent service et offrir un bon rendement à ses actionnaires.

Dans le cadre du concept de gestion de la chaîne d'approvisionnement, les secteurs d'approvisionnement en produits de l'entreprise sont réorganisés en fonction d'un processus commercial plutôt que d'un modèle fonctionnel. Les activités nécessaires pour "servir le client" sont regroupées en un seul processus. Une fois que la chaîne d'approvisionnement intégrée interne fonctionne sans heurts, les chaînes d'approvisionnement des autres entreprises peuvent être intégrées grâce à une planification coordonnée et à un échange électronique d'informations sur la production, l'état des stocks et le mouvement des matériaux et des produits.

L'impact du changement dans l'entreprise

Les marchés et les produits d'une entreprise établie de longue date étaient en train de changer radicalement. L'entreprise devait revoir complètement ses politiques, procédures et pratiques en matière d'inventaire, de fabrication et de soutien des produits pour refléter les changements fondamentaux de sa ligne de produits, qui passait de systèmes techniques coûteux, à long délai de livraison et à longue durée de vie, à des unités de classe de produits relativement faibles, autonomes et proches du consommateur qui prennent en charge les ordinateurs personnels. Elle a également dû faire face à la nécessité d'assumer les pertes de bénéfices résultant de l'élimination des stocks obsolètes si elle voulait assainir son bilan et mettre en place un programme visant à prévenir l'accumulation de stocks obsolètes en éliminant régulièrement les produits à faible rotation.

Ce fabricant de taille moyenne de périphériques informatiques cherchait à améliorer son bilan et son compte de résultat en réduisant ses stocks et les coûts de possession associés, tout en améliorant le service à la clientèle. Souvent, une analyse comparative des coûts et des performances peut aider à mettre en évidence les domaines qui posent problème. Ensuite, si les coûts ne sont pas conformes dans un domaine, une comparaison avec les meilleures pratiques peut mettre en évidence les processus d'entreprise qui sont à la base du problème.

Cette entreprise se trouvait dans les dernières phases d'une transition entre le marché des ordinateurs centraux, qui représentait la majeure partie de ses ventes, et le marché des petits systèmes (PC). Le marché des petits systèmes était en croissance alors que celui des grands systèmes était stable ou en déclin. Une analyse comparative des coûts logistiques et des performances a montré que les coûts logistiques de l'entreprise représentaient près de 7 % des ventes. En dollars, ils étaient plusieurs fois supérieurs aux coûts du quartile supérieur de tous les groupes de comparaison des coûts de l'industrie.

Les coûts de transport étaient inférieurs à la moyenne ou se situaient dans le quartile inférieur pour toutes les divisions. Les coûts d'entreposage et de traitement des commandes étaient moyens ou inférieurs dans toutes les divisions, à l'exception de celle dont les stocks étaient les plus élevés, et les coûts administratifs étaient à peu près moyens dans deux divisions et supérieurs à la moyenne dans deux autres. La division ayant le stock le plus élevé avait des coûts de traitement des commandes de la moitié à dix fois supérieurs à ceux des groupes de comparaison. Dans toutes les divisions, les coûts de possession des stocks représentaient plus de la moitié des coûts logistiques totaux, ce qui est extrêmement élevé. Dans les groupes de comparaison de l'industrie de référence, les coûts de possession des stocks représentaient généralement environ 25 % des coûts logistiques totaux. Ainsi, bien que l'administration de la chaîne d'approvisionnement et les coûts d'entreposage puissent être améliorés, la majeure partie du problème se situe au niveau de la gestion des stocks.

La division dont les coûts de possession des stocks sont les plus élevés est une entreprise de services et de pièces détachées ; on peut donc s'attendre à ce que les coûts de possession des stocks et de traitement des commandes soient élevés, mais ils le sont même par rapport à un groupe de comparaison de pièces détachées. Les coûts de traitement des commandes étaient de moitié à dix fois plus élevés, et les coûts de possession des stocks étaient presque cinq fois plus élevés que ceux des entreprises du quartile supérieur de ce groupe. La division des services se situait à 10 % de la moyenne des rotations de son groupe de comparaison.

Malgré les coûts élevés des stocks, de la saisie des commandes et de l'administration, le temps de cycle des commandes était deux fois supérieur à celui du groupe de comparaison pour les pièces détachées et le taux de remplissage des lignes de production était nettement inférieur. Cela indique des problèmes d'assortiment de produits et la probabilité de grandes quantités de stocks obsolètes et à faible rotation.

La comparaison avec les meilleures politiques et pratiques a révélé des problèmes au niveau des achats, de la gestion des matériaux, de la planification et de la gestion des stocks, ainsi que des opérations de fabrication. Une grande partie des achats était effectuée en consignation, mais avec l'obligation d'acheter une quantité déterminée chaque trimestre. Les pièces étaient souvent achetées en grandes quantités pour obtenir des réductions de prix. En outre, des pièces sur mesure étaient souvent utilisées alors qu'un produit aurait pu être conçu avec des pièces disponibles sur le marché. Il fallait alors acheter de grandes quantités pour que le fournisseur ait intérêt à s'équiper pour produire les articles sur mesure, une pratique à haut risque dans une entreprise de haute technologie qui évolue rapidement. De nombreuses politiques de gestion des stocks et de service semblent avoir été reprises de l'époque où les produits liés aux ordinateurs centraux étaient dominants et où l'entreprise construisait et entretenait des unités plus grandes, plus complexes, plus spécialisées et plus coûteuses ayant une longue durée de vie. Les procédures relatives aux pièces de rechange en fin de vie des produits, la gestion des modifications techniques, les pratiques d'assistance sur le terrain et les politiques de réparation des produits et de disponibilité des pièces étaient toutes fondées sur une gamme de produits de grande taille, coûteux et à longue durée de vie.

Les performances de la fabrication étaient jugées sur la base du coût unitaire le plus bas et d'une absorption élevée des frais généraux, une pratique qui conduit souvent à une surproduction et à un mauvais assortiment de produits. En outre, les promotions et les "spiffs" importants, routiniers mais essentiellement non planifiés, réalisés par le service des ventes pour "faire du chiffre" à la fin de chaque mois et de chaque trimestre avaient détruit tout modèle normal de demande de la part des clients qui aurait pu exister. Les clients attendaient les promotions qu'ils savaient venir avant de commander. Ces promotions ne concernaient même pas nécessairement des produits connus pour être en surabondance, ou même en stock. Il s'agissait simplement de ce que les ventes décidaient de promouvoir. L'effet négatif de cette situation sur la production, la disponibilité des pièces, la planification des matériaux et des capacités, ainsi que sur les stocks de produits non promus, est facilement perceptible.

Une analyse des stocks par division a montré que, dans toutes les divisions, les stocks de matières premières et de pièces achetées, de produits finis et autres (obsolètes et à faible rotation) étaient élevés et que la rotation était faible. Une série de recommandations visant à réduire les stocks à court terme et à modifier à long terme les processus et la politique de l'entreprise a été préparée et présentée à la direction.

En ce qui concerne les achats et la gestion des matériaux, il a été recommandé de tirer parti de la puissance d'achat totale de l'entreprise pour obtenir des accords d'achat et de consignation plus favorables en centralisant la fonction d'achat. Parallèlement, les fonctions locales de gestion des matériaux seraient renforcées afin d'améliorer les demandes d'achat et l'utilisation des matériaux, et des partenariats en amont de la chaîne d'approvisionnement seraient établis afin d'améliorer le flux des matériaux et de réduire les stocks de pièces achetées.

En ce qui concerne la planification et la gestion des stocks, il a été recommandé de mettre en place une fonction logistique centralisée. Cette organisation serait propriétaire de tous les stocks de produits finis et responsable de leur distribution. La logistique élaborerait également des politiques et des procédures écrites pour la planification, la gestion et le reporting des stocks, mettrait en œuvre un processus opérationnel et un système d'information intégrés pour la prévision et la planification des stocks, et exécuterait le processus de prévision et de planification des stocks. Tous les stocks seraient gérés de manière plus intensive afin d'éviter les excédents et les stocks obsolètes, et les stocks actifs seraient déployés et redéployés en fonction des besoins prévus.

Il était également nécessaire de maîtriser le processus de promotion afin d'éviter une demande soudaine et imprévue dans les usines et d'écouler les produits à rotation lente. Même si le processus des promotions de fin de période devait être poursuivi, il devait être planifié. Planifier les promotions ne serait-ce que quatre à six semaines à l'avance, au lieu de les imposer aux usines de fabrication en milieu de mois pour une livraison en fin de mois, permettrait d'améliorer considérablement la situation. Il est également nécessaire de modifier les critères de performance de la fabrication, en passant du coût unitaire le plus bas et d'une absorption élevée au respect du calendrier en termes de temps et de quantité, afin de garantir un contrôle adéquat des stocks et d'améliorer les niveaux de service.

En ce qui concerne les pièces de rechange et les réparations, les politiques et les pratiques de soutien concernant les petits systèmes (PC) devaient être réévaluées. Par exemple, compte tenu de la tendance à la baisse du coût par rapport à la performance des produits électroniques, il pourrait être plus économique de remplacer une ancienne unité par une nouvelle unité de performance comparable à un prix forfaitaire, plutôt que de stocker et de fournir des pièces de rechange et d'offrir des services de réparation pour les modèles abandonnés. Il a également été recommandé de réduire les stocks de pièces détachées aussi rapidement que possible et d'améliorer la gestion des stocks de pièces détachées des services extérieurs.

Une entreprise de haute technologie avant même que le terme de haute technologie ne soit couramment utilisé n'a pas su reconnaître l'accélération du changement sur son marché, ni la véritable nature des nouveaux marchés sur lesquels elle se trouvait désormais plus ou moins par défaut. En période d'évolution technologique rapide, il est essentiel de reconnaître l'impact de ce changement sur les politiques et les pratiques de gestion de la chaîne d'approvisionnement, ainsi que son impact potentiel sur la situation financière de l'entreprise.