Optimisation du réseau de la chaîne d'approvisionnement mondiale pour une société d'équipement médical

Contexte

Le client était une entreprise mondiale d'équipement médical de plusieurs milliards de dollars, dont la croissance provient principalement d'acquisitions, et qui cherchait à consolider et à redéfinir sa stratégie logistique mondiale. L'accent a d'abord été mis sur l'Amérique du Nord et l'Europe, où il existait de nombreuses stratégies de distribution et points d'expédition différents en raison des nombreuses acquisitions récentes. Le réseau logistique existant se composait de nombreux sites de fabrication et d'entreposage en Europe et aux États-Unis, expédiant principalement des colis aux clients et un mélange de colis et de fret entre les sites. Les coûts logistiques ont été identifiés comme l'une des plus grandes opportunités de réduction des coûts pour le client. L'objectif était d'établir des centres de distribution partagés qui stockeraient les produits des différents sites de production et les distribueraient à des clients qui, dans de nombreux cas, se chevauchaient. En restructurant le réseau de distribution, le client a pu réduire les coûts d'entreposage et de transport tout en créant les opportunités supplémentaires suivantes :

• Négocier des coûts d'expédition améliorés sur la base de volumes consolidés

• Amélioration de l'analyse de rentabilité de l'automatisation des entrepôts grâce à l'économie d'échelle

• Amélioration du service aux clients, à la fois par la réduction du temps de transit et par l'augmentation de la disponibilité des produits

• Favoriser la croissance - ventes organiques et intégration plus facile des acquisitions

• Amélioration de la durabilité

Le défi

La première étape a consisté à déterminer le nombre et l'emplacement idéaux des centres de distribution partagés en Amérique du Nord et en Europe. Pour ce faire, un modèle d'optimisation du réseau a été développé et analysé avec tous les facteurs qualitatifs. Le client avait des problèmes particuliers qui ont posé des défis au projet.

Entreprises distinctes: Certaines entreprises et certains sites ont été intégrés dans le système ERP principal, mais un grand nombre d'entre eux étaient encore dans des systèmes séparés. Chaque entreprise disposait également d'un personnel et de structures différents. Cela a posé des problèmes de collecte et de fusion des données. De nombreuses parties différentes devaient être alignées afin de concrétiser les analyses et les recommandations.

Exigences en matière de produits et de service à la clientèle: Certains produits ont des dates de péremption, des exigences de température spécifiques et/ou sont considérés comme dangereux ou radioactifs, ce qui signifie que le stockage et l'expédition doivent faire l'objet de considérations particulières. De nombreux clients attendent également des produits rapides, ce qui fait de la livraison en un ou deux jours une priorité.

Difficulté à relier les transactions de vente aux expéditions : Il existait des centaines d'accords de fret différents, tandis que les données historiques sur les expéditions manquaient de détails permettant de comprendre sur quoi les frais étaient basés et ce qui était inclus dans chaque expédition. Les données relatives aux ventes manquaient souvent de poids et de numéros de suivi qui auraient permis de les convertir en expéditions.

L'approche

L'accent a d'abord été mis sur la collecte de données et d'informations. Pour ne rien oublier, des réunions ont été organisées avec chaque entreprise et chaque site afin de comprendre l'état actuel et de connaître les similitudes, les différences et les défis. Il était également essentiel que toutes les données soient saisies avec précision.

Une fois toutes les données et informations rassemblées et nettoyées, une analyse approfondie a pu être réalisée pour comprendre l'état actuel, identifier les possibilités d'amélioration et déterminer la logique de construction du modèle de réseau. Cette étape était particulièrement importante pour ce projet afin de s'assurer que les données pouvaient être manipulées correctement pour imiter la réalité.

Les données ont été chargées dans notre outil propriétaire d'optimisation du réseau pour construire le modèle de base. Celui-ci a été construit en combinant les données relatives aux commandes entrantes et sortantes, les données relatives au transport et la logique manuelle afin que le modèle puisse inclure les attributs des articles et que les frais d'expédition puissent être appliqués correctement. Dans les cas où les deux ensembles de données ne pouvaient pas être liés, le modèle a été conçu pour combler les lacunes sur la base des informations recueillies à partir des données et des entretiens. L'une des méthodes consistait à utiliser, dans la mesure du possible, les informations relatives au poids qui existaient pour le reste du groupe de produits ou à identifier les expéditions typiques vers les principaux clients. L'objectif principal du modèle de référence était de valider les données, les coûts et les hypothèses utilisés pour construire le modèle.

Maintenant que le modèle de base a été construit, l'accent peut être mis sur la recherche de la solution idéale. La première étape a consisté en une analyse du centre de gravité afin de déterminer le(s) lieu(x) de distribution idéal(aux) en fonction du volume et de la distance. Cette analyse a été réalisée séparément pour l'Amérique du Nord et l'Europe et a porté sur 1 à 6 sites en Amérique du Nord et 1 à 4 sites en Europe. Les résultats de l'analyse du centre de gravité, ainsi que d'autres facteurs quantitatifs et qualitatifs, ont été analysés pour déterminer les scénarios alternatifs à évaluer dans l'outil d'optimisation du réseau.

Les scénarios ont ensuite été évalués et comparés à la base de référence et entre eux afin de déterminer la stratégie idéale.

Le résultat

En Amérique du Nord, il a été décidé de mettre en place un réseau 2DC avec un site dans le nord-est et un autre sur la côte ouest. En agrandissant l'installation existante dans le nord-est, davantage de produits en provenance d'Europe pourraient être stockés en Amérique du Nord, ce qui permettrait aux clients d'obtenir leurs produits plus rapidement et à moindre coût. L'ouverture d'un centre de distribution sur la côte ouest permettrait de servir les nombreux clients de l'ouest des États-Unis plus rapidement et à moindre coût que s'ils étaient servis à partir du nord-est. Les clients sont principalement situés sur les côtes, ce qui rend une localisation centrale moins attrayante que la normale. Les coûts d'expédition à l'arrivée et entre les entreprises ont augmenté, mais cette augmentation a été compensée par le regroupement des expéditions. Le nouveau réseau devrait permettre d'économiser 33 % des coûts totaux de transport par an et d'améliorer considérablement les niveaux de service pour les clients. Les coûts d'entreposage et de main-d'œuvre ont également augmenté avec l'ajout d'un nouveau centre de distribution, mais cette augmentation a été compensée par la fermeture de quelques sites plus petits et par l'implantation des centres de distribution dans des régions où les coûts sont moins élevés. Les économies réalisées en matière de transport ont donc largement compensé l'augmentation des coûts.  

En Europe, le résultat optimal était un centre de distribution à Bruxelles. Des économies ont également été réalisées au niveau du transport, mais le principal facteur de l'analyse de rentabilité a été la réduction des coûts d'entreposage, étant donné que de nombreuses entreprises disposaient de leurs propres 3PL dans l'UE. Le regroupement de toute la distribution dans un seul centre de distribution à Bruxelles a permis de réaliser une économie totale estimée à 32 %.