Détermination du réseau de distribution optimal en Europe pour un géant des biens de consommation

Contexte

Le client est une entreprise de biens de consommation bien connue dont les activités européennes connaissent une croissance très rapide, à la fois sur ses marchés traditionnels d'Europe occidentale et plus particulièrement en Europe de l'Est. Le cahier des charges était clair, ce qui augmente les chances de succès.

• L'entreprise souhaite tenir les promesses de ses marques mondiales tout en réduisant les coûts totaux au débarquement et en gérant la complexité croissante et les cycles de vie plus courts des produits. La réduction des coûts d'entreposage, la réduction du temps de cycle des commandes, l'amélioration des performances et la maximisation de la traçabilité ont été particulièrement cruciales.

• L'entreprise souhaite trouver le moyen le plus efficace et le plus rentable de soutenir cette activité d'exportation croissante, y compris la possibilité de commandes uniques consolidées englobant tous les produits offerts, l'entreposage (réception des commandes, stockage des stocks, préparation des commandes et exécution) et le transport, en tenant compte des droits de douane, du service à la clientèle et des coûts. 

• L'entreprise estime que la livraison dans les 48 heures en Europe est essentielle pour ses plans d'affaires. En outre, la capacité d'expédier économiquement des palettes incomplètes pour soutenir les lancements dans des pays de petite taille mais en pleine croissance sera importante pour gagner en distribution.

L'approche

La cartographie du réseau actuel était d'autant plus importante qu'elle prévoyait certaines restrictions pour les solutions, sous la forme de capacités de production qui ne pouvaient être déplacées et d'une expertise spécifique dans certains services à valeur ajoutée.

En ce qui concerne l'analyse des données, qui est toujours la pierre angulaire de l'optimisation d'un réseau, il y avait deux défis principaux à relever.

1. La croissance rapide des nouveaux marchés signifie qu'il n'y a pas beaucoup de données historiques sur lesquelles s'appuyer. La solution a consisté à se concentrer sur ce que le système doit être capable de gérer, à construire un ensemble de données de type modèle par marché et à l'utiliser comme facteur de planification. Un élément supplémentaire dans la recherche de la solution a été la flexibilité des volumes pour les marchés à faible historique.

2. Les données historiques présentaient des lacunes en raison de l'historique des acquisitions et de l'ajout de nouvelles marques. L'approche a consisté à dresser la liste des différentes hypothèses et à déterminer dans quelle mesure une hypothèse modifierait la recommandation. Souvent, les hypothèses ne modifiaient pas la recommandation.

Pour les sites recommandés, les éléments suivants ont été analysés :

• Quelles sont les entreprises comparables situées dans la zone recommandée ? Cela permettrait de vérifier la réalité en se disant "quelqu'un d'autre pense que c'est une bonne idée", mais surtout de s'assurer qu'il existe une main-d'œuvre ayant l'expérience de la gestion des produits et des clients concernés.

• Quels sont les 3PL et les transporteurs de qualité situés dans la zone recommandée. Cela permet de s'assurer qu'il existe un paysage concurrentiel pour les appels d'offres et que leurs réseaux permettent d'effectuer des livraisons dans les lieux souhaités. Cela met également l'accent sur la disponibilité de la main-d'œuvre.

Le résultat

Deux sites permettraient de desservir les principaux marchés dans le temps de transit souhaité et les coûts logistiques ont été considérablement réduits. Le site existant en France est resté pour soutenir l'Europe occidentale, tandis que le second site optimal a été déterminé comme étant le sud-ouest de la Pologne, qui pourrait soutenir l'Allemagne et l'Europe centrale, tout en soutenant la croissance en Europe de l'Est. Le coût du transport est généralement le principal élément de coût, mais dans ce cas, le coût de transport supplémentaire lié au fait d'être légèrement éloigné du centre de gravité n'était pas suffisamment important pour compenser les économies réalisées sur les coûts d'entrepôt et de main-d'œuvre, ainsi que l'accès à de nouveaux marchés.