La voix du client : Entreprise de transformation alimentaire

Le service à la clientèle peut revêtir différentes significations selon les personnes, mais l'objectif devrait toujours être le même : satisfaire le client. Les voies empruntées pour atteindre cet objectif varient et, en cours de route, l'objectif est souvent perdu, ce qui se traduit par des clients mécontents. De nombreuses procédures sont définies, des systèmes sophistiqués sont installés et des départements sont créés pour assurer la fonction de service à la clientèle. Cependant, lorsque vous posez la question "Qu'est-ce que votre client demande vraiment ?", vous risquez d'obtenir un certain nombre de réponses différentes. Au fur et à mesure que les relations entre le client et le fournisseur évoluent, elles s'établissent à des niveaux de performance acceptables, et non souhaités. Ces performances acceptables sont alors considérées comme les véritables exigences du client. Cela peut être acceptable à court terme, mais si un nouveau fournisseur arrive et qu'il peut réellement répondre aux véritables exigences du client, l'entreprise peut être menacée.

Perdre de vue les exigences du client est l'une des faiblesses les plus courantes des départements de service à la clientèle. Un autre défaut courant est de ne pas suivre les niveaux de service fournis aux clients. Il est alors difficile de comprendre si les exigences du client sont réellement satisfaites ou non. En outre, les fluctuations mesurées dans le service peuvent alerter une organisation sur les lacunes de ses processus internes. En suivant la performance du service en interne, toute correction nécessaire peut être apportée de manière proactive avant qu'elle ne devienne un problème majeur pour les clients. Perdre de vue les exigences de vos clients et votre propre performance de service peut affecter votre entreprise de plusieurs façons.

Étude de cas

Une entreprise de transformation alimentaire, l'entreprise A, a récemment été rachetée par une nouvelle société mère. Cette dernière souhaitait déterminer les besoins des clients en matière de services pour l'entreprise A ainsi que pour une entreprise similaire qu'elle possédait déjà. Une organisation de service à la clientèle pourrait alors être conçue afin d'utiliser efficacement les ressources combinées des deux entreprises, tout en répondant à toutes les exigences des clients.

Pour commencer, des listes de contacts de clients ont été acquises auprès de chaque entreprise. L'acquisition de ces listes n'a pas été une tâche facile. Les systèmes de traitement des commandes ne disposaient pas de fichiers de base actualisés, ce qui rendait difficile l'obtention de listes complètes de clients avec leurs noms, adresses et numéros de téléphone. Lorsque la liste cible a été complétée, des enquêtes personnelles et téléphoniques ont été programmées pour couvrir plus de 50 % des ventes des deux entreprises.

Les résultats de l'enquête ont été frappants. De nombreux clients achetaient des produits auprès des deux entreprises, mais leur perception de la société mère était très mauvaise. Ces clients craignaient l'impact que la société mère aurait sur l'entreprise A. Non seulement le service était médiocre, mais la société mère avait la réputation de racheter des entreprises plus petites et d'apporter des changements sans consulter les clients ni communiquer avec eux.

Les clients craignaient que ce type de traitement ne se reproduise après la deuxième acquisition. Ce qui les a le plus dérangés, c'est l'absence totale de communication. Les clients étaient contrariés et ne considéraient pas la transition de propriété comme un changement positif. Toutefois, même avant l'acquisition, les clients n'étaient pas enchantés des performances de l'entreprise A en matière de services.

Les délais de livraison de l'entreprise A étaient bien inférieurs aux exigences formulées par les clients, qui étaient d'environ dix jours. En fait, les délais de livraison dépassaient de près d'une semaine les exigences, soit plus de 17 jours. Les concurrents respectaient l'exigence des dix jours, ce qui a encore réduit les ventes. La première réaction à cette information a été l'incrédulité. Il ne semblait pas possible que les délais approchent les trois semaines. Après avoir passé du temps à évaluer minutieusement le processus, il a été déterminé qu'il y avait plusieurs raisons pour que les délais soient si longs.

La procédure de création du produit final aboutissait souvent à des matériaux non conformes, ce qui retardait les commandes des clients. Les représentants du service clientèle ne pouvaient pas consulter les niveaux de stock, ce qui laissait les clients dans l'ignorance de la date de disponibilité du stock. Après l'enregistrement d'une commande, la politique de l'entreprise consistait à accepter toute modification jusqu'au moment de la livraison. Les commandes étaient souvent déjà envoyées à l'emballage ou aux quais d'expédition lorsque la modification était introduite. Les modifications demandées entraînaient des retards encore plus importants.

L'entreprise a commencé à prendre conscience de la situation désastreuse dans laquelle elle se trouvait. L'ensemble du processus de gestion des commandes doit être repensé. Les clients étaient encore sous le choc des changements opérés précédemment par la société mère. L'entreprise ne comprenait pas l'impact durable que son manque de communication aurait sur de nombreux clients.

L'entreprise a lancé deux projets après l'achèvement de l'enquête. Le premier consistait à réorganiser les processus commerciaux à l'origine de la mauvaise qualité du service. De nombreux aspects de la chaîne d'approvisionnement ont été examinés, notamment les prévisions, la programmation de la production, la planification des stocks, le service à la clientèle, l'emballage et l'entreposage. L'objectif était de concevoir un flux unique d'informations et de matériaux qui répondrait aux exigences spécifiées par les clients des deux entreprises.

Le deuxième projet consistait à faire connaître le nouveau service à la clientèle aux clients existants et passés. De nombreux clients étaient encore mécontents de la qualité du service et étaient sur le point de retirer leur commande. L'entreprise voulait assurer à ses clients qu'une telle situation ne se reproduirait pas. Elle était consciente de ces problèmes et s'efforçait de les résoudre.

Dans le cas de clients très agités, il est essentiel que l'entreprise fasse savoir à ses clients qu'elle s'efforce déjà de résoudre leurs problèmes. Pour ce faire, elle doit comprendre clairement quels sont ces problèmes. Cette entreprise a laissé le service se dégrader au point de frôler la catastrophe. De nombreuses entreprises sont beaucoup plus actives dans ce domaine et s'efforcent de résoudre les problèmes des clients avant qu'ils ne deviennent des problèmes majeurs.