Amélioration du service à la clientèle - Contrôle des coûts 

Pour toute entreprise qui fabrique ou distribue un produit sur le marché, le réseau de distribution est la ligne de vie par laquelle les produits sont livrés. À titre de comparaison, le réseau de distribution peut être assimilé au système circulatoire du corps humain. Notre corps a besoin d'oxygène pour survivre, tout comme nos clients ont besoin de nos produits pour maintenir leur activité. Pour transporter l'oxygène, le corps a du sang ; le réseau de distribution a des camions, des trains et des bateaux.

Si les réseaux de distribution sont si essentiels à la survie des entreprises, pourquoi tant d'entre elles les négligent-elles ? Ces réseaux sont souvent obsolètes, inefficaces et peu rentables. Pour changer le réseau, il faut une analyse détaillée, de la recherche, de la planification et des coûts de mise en place. La tâche n'est pas facile, mais si nous étions confrontés à des problèmes physiques similaires, nous ne mettrions pas des années à consulter un médecin. Si nous le faisions, des maladies simples et curables pourraient s'avérer beaucoup plus sérieuses, voire graves.

Qu'est-ce qui pousse les entreprises à examiner et à modifier leurs réseaux de distribution ? 

De nombreuses entreprises se rendent compte que des réseaux de distribution inadéquats se traduisent par des méthodes inefficaces de stockage et d'expédition de leurs produits. L'amélioration de leurs réseaux de distribution peut être l'occasion de réduire les coûts tout en améliorant le service.

Étude de cas

Un fabricant de produits de quincaillerie souhaitait se positionner en tant que leader du service à la clientèle dans son secteur d'activité. Lorsque la direction a entrepris de devenir le leader du service à la clientèle, elle s'est rendu compte que ses coûts de transport risquaient d'augmenter.

La fabrication s'effectuait sur plusieurs sites, toutes les commandes des clients étant expédiées directement depuis les usines. Chaque usine fabriquait certaines lignes de produits, mais la plupart des commandes des clients contenaient des articles fabriqués dans plusieurs usines. Pour éviter les livraisons fractionnées, un grand nombre de livraisons inter-usines ont été effectuées pour approvisionner l'entrepôt de chaque usine, ce qui a permis à chaque usine de distribuer l'ensemble de la gamme de produits.

Les usines sont souvent situées dans des zones qui minimisent les coûts de fabrication. Lorsque cette entreprise a décidé de l'emplacement de ses usines, elle n'a pas accordé beaucoup d'attention aux coûts liés à la distribution des produits aux clients. Il en a résulté un certain nombre de points de distribution éloignés du marché. La distance par rapport au marché, combinée à la politique de l'entreprise consistant à conserver les petites commandes des clients jusqu'à ce qu'elles puissent être expédiées par camions complets, a entraîné des cycles de commande très longs, généralement entre 15 et 30 jours.

L'entreprise a toujours fait un très bon travail de contrôle des coûts de transport. Grâce à la politique de consolidation des commandes des clients, près de 50 % des expéditions sont effectuées en camions complets à arrêt unique. Par ailleurs, 30 % des expéditions ont été livrées en camions à arrêts multiples. Comme les clients commandaient en fait de petites quantités, les envois qu'ils recevaient contenaient un certain nombre de leurs commandes et mettaient beaucoup de temps à arriver. Cette situation compliquait les procédures de planification des stocks et les opérations d'entreposage des clients.

Les modifications apportées aux réseaux de distribution existants ne doivent pas nécessairement être motivées par la volonté de réduire les coûts d'exploitation.

Le réseau de distribution existant avait été créé pour satisfaire une clientèle qui n'exigeait pas de ses fournisseurs un niveau de service élevé. Avec l'émergence réussie de grands centres de vente au détail tels que Home Depot et la tendance des propriétaires à vouloir améliorer leur maison eux-mêmes, la clientèle commençait à exiger des niveaux de service extrêmement élevés pour faire des affaires. L'entreprise savait que pour devenir le leader du service à la clientèle, elle devait répondre à ces exigences strictes. Pour comprendre exactement les besoins de ces clients, une enquête approfondie a été menée auprès des distributeurs et des chaînes de magasins. Les résultats ont montré que certains clients souhaitaient que leurs commandes soient expédiées complètes et livrées dans un délai de deux semaines, ce que l'entreprise n'était pas en mesure de faire.

Un modèle informatique de réseau a été utilisé pour déterminer le réseau de distribution optimal qui répondrait aux exigences des clients. Le modèle a pris en compte les coûts de transport, d'inventaire et d'entreposage, ainsi que le temps nécessaire pour préparer, expédier et livrer la commande d'un client. Le réseau optimal consistait en des opérations de transbordement situées dans les usines, complétées par des opérations de transbordement régionales sur les principaux marchés. Ces opérations de transbordement permettaient de regrouper les commandes des clients en une seule expédition et de les livrer dans le délai de deux semaines.

Sans ajout d'entrepôt au réseau et en réduisant les expéditions entre installations, le nouveau réseau a permis de réduire les coûts de transport de 3 millions de dollars ! La nouvelle stratégie a permis de réduire les coûts de fret et d'accélérer les livraisons grâce à l'utilisation de meilleurs outils et processus pour effectuer des expéditions efficaces à partir de commandes multiples.