Consolidation des gammes de produits de plusieurs sites de production en un nombre réduit d'expéditions

Pour toute entreprise qui fabrique ou distribue un produit sur le marché, le réseau de distribution est la ligne de vie par laquelle les produits sont livrés. À titre de comparaison, le réseau de distribution peut être assimilé au système circulatoire du corps humain. Notre corps a besoin d'oxygène pour survivre, tout comme nos clients ont besoin de nos produits pour maintenir leur activité. Pour transporter l'oxygène, le corps a du sang ; le réseau de distribution a des camions, des trains et des bateaux.

Si les réseaux de distribution sont si essentiels à la survie des entreprises, pourquoi tant d'entre elles les négligent-elles ? Ces réseaux sont souvent obsolètes, inefficaces et peu rentables. Pour changer le réseau, il faut une analyse détaillée, de la recherche, de la planification et des coûts de mise en place. La tâche n'est pas facile, mais si nous étions confrontés à des problèmes physiques similaires, nous ne mettrions pas des années à consulter un médecin. Si nous le faisions, des maladies simples et curables pourraient s'avérer beaucoup plus sérieuses, voire graves.

Qu'est-ce qui pousse les entreprises à examiner et à modifier leurs réseaux de distribution ? 

De nombreuses entreprises se rendent compte que des réseaux de distribution inadéquats se traduisent par des méthodes inefficaces de stockage et d'expédition de leurs produits. L'amélioration de leurs réseaux de distribution peut être l'occasion de réduire les coûts tout en améliorant le service.

Étude de cas

Un important fournisseur de biens de consommation durables a mis en place un système de neuf centres de distribution régionaux, en plus de six usines, afin d'atteindre son objectif de livrer 95 % du pays dans un délai d'un jour à compter de la passation de la commande. Bien que la capacité de livrer en un jour existe, le service réellement fourni n'est pas clair car.. :

• Les clients recevaient 35 % de leur poids directement des usines par camion complet. Les temps de cycle pouvaient aller jusqu'à cinq jours.

• Un mauvais positionnement des stocks entraînait souvent des expéditions en provenance d'autres installations, ce qui allongeait les temps de cycle.

• Les temps de cycle réels n'ont pas été suivis, même avec l'objectif ambitieux d'expédier les produits aux clients en un jour.

• De nombreux établissements avaient des zones de service qui se chevauchaient, ce qui rendait la décision de choisir le point d'expédition principal moins évidente.

Un objectif plus réaliste pour le temps de cycle des commandes était nécessaire. Une enquête approfondie auprès des clients a permis de conclure qu'il existait effectivement deux exigences distinctes en matière de livraison des commandes : cinq jours pour les commandes de camions complets (comme c'est le cas actuellement) et deux à trois jours pour toutes les autres commandes (un à deux jours de plus que ce qui est prévu actuellement).

Dans le même temps, les coûts logistiques étaient élevés, en particulier les coûts d'entreposage et de stockage. L'un des principaux facteurs était qu'un pourcentage élevé du volume était expédié au cours des trois derniers jours de chaque mois, ce qui se traduisait par une sous-utilisation de la main-d'œuvre dans les entrepôts et une stagnation des stocks au début du mois. Toute modification du nombre d'installations dans le réseau aurait un effet significatif sur les niveaux de stock et les frais généraux de l'entrepôt.

Face à une pression toujours plus forte pour réduire les délais de livraison, il peut être très difficile pour les fournisseurs de suivre les clients. En réponse à cette pression du marché, les entreprises peuvent surcompenser.

Trente-cinq pour cent de l'activité étaient actuellement expédiés directement du point de fabrication aux clients par camions complets. Cette partie de l'activité répondait déjà aux exigences des clients en matière de temps de cycle d'une manière très rentable. Un modèle informatique a donc été mis au point, qui mettait l'accent sur les délais de livraison des chargements complets, les tarifs des chargements complets et les lieux potentiels de rupture de charge.

L'ajout d'un à deux jours supplémentaires dans le temps de transit LTL disponible a ouvert de nombreuses possibilités de fermeture ou de déplacement d'installations. Le réseau final était basé sur l'utilisation de six installations régionales, au lieu de neuf, pour répondre aux commandes LTL. Ce réseau répondait aux exigences de service des clients, voire les dépassait, et permettait d'économiser 1,3 million de dollars en frais de transport et d'entreposage. En outre, les coûts de possession des stocks devraient être inférieurs de 9 millions de dollars grâce au nouveau réseau de distribution.

De nombreux facteurs poussent une entreprise à examiner son réseau de distribution. L'évolution des activités, les contraintes de coûts et la consolidation des marchés sont autant de raisons qui peuvent inciter une entreprise à envisager de modifier son réseau de distribution. Dans de nombreux cas, les forces motrices peuvent être spécifiques à un certain secteur.